生产管理实务文档格式.docx
《生产管理实务文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理实务文档格式.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
冠卓顾问简介39－42
近期会议计划表43
第一章 理念战略篇
一 目前经济环境的特质及因应之道
（一）地球村：
1．市场全国化、国际化
2．料源开发全国化、国际化
3．运用国内外讯息、提升科技和管理
4．努力因应国内外剧烈的竞争
（二）科技不断创新
1．不断研发改良产品
2．不断改善提升制造技术、设备和材料
3．不断改善提升管理和员工水准
（三）售价持续降低、成本不断上升
1．创新产品、改良产品、提高产品等级，提高单价
2．扩大市场、提高产量、摊低固定成本
3．努力戒绝浪费、提高成效、降低成本
（四）国际竞争及产业竞争剧烈
1．运用策略性、计划性营销，开拓市场
2．产品及服务专业化
3．运用国内外策略联盟
（五）国内外分工日益盛行
1．推动外包
2．委托加工（OEM）
3．委托设计及加工（ODM）
二 有效的生产管理应具有的理念：
（一）全盘性三线管理理念
1．第一线：
执行单位
2．第二线：
支援单位
3．第三线：
后勤单位
（二）全员性三道管制理念
1．第一道：
执行者、计划、执行、检核彻底
2．第二道：
直接主管、督导
3．第三道：
间接主管，督导。
其他单位检核及配合
（三）一贯性管理理念
1．沟通观念，建立共识
2．明订进行策略
3．建立制度、设订方法、订立计划
4．参与式计划、执行及检核
（四）三段式管理理念：
1．计划安排良好，彻底执行及检核
2．即时改正缺点，解决问题点与困难点，改善提升，掌握机会
3．分段定时全面检讨
（五）成本理念：
1．成本的目的：
1）成本的目的，在于创造企业最大的利润
2）做对的事
3）用对的方法
2．成本的内容：
1）材料单价与数量．
2）直接人工成本
3）间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）
a.人员费用、时间成本
b.物件费用
3．成本与利润：
1）收入－成本＝利润
2）收入－利润＝成本
4．以降低成本增加利润理念：
1）可掌握性
2）时效性
3）边际利润性
4）辅助性
三 有效的生产管理应具有的策略：
（一）要项管制策略：
1）运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直至可控制细目为止。
2）依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。
（二）源流管制策略：
1）订立标准及目标
2）管制重要事项根源，第一次就做对做好。
3）处理问题外，还应彻底解决问题发生原因。
（三）目标管理策略：
1．分解工作项目，明确订立项目别部科组别成果目标及时间目标
2．达成目标，须有步骤及工作计划
3．检讨阶段性目标及最后目标的达成状况
4．训练员工工作方法，共同研究未达目标的改善之道
（四）分层负责策略：
1．明订工作职掌，确定工作分配
2．明订负责人、主办人、协办人及工作完成时限
3．配合目标管理及表报制度
（五）表报管理策略：
．
1．建立重要表报制度
2．订立标准，设订目标
3．运用表报，彻底追踪检讨
（六）资料管理策略：
1．兰图
2．标准用量清表
3．标准生产流程、标准工时表
4．检验标准
5．标准产品、校正标准
6．操作标准规范
7．档案
第二章 生产计划篇
一 如何制订及运用材料用量清表：
（一）“材料用量清表”（附件一）及“工程变更通知书”（附件二）的编制、分发、更新、归档。
（二）材料用量清表的用途：
1．设订产品所使用材料的规格
2．设订产品所使用材料的标准数量
3．设订产品所使用材料的标准耗损率
4．设订材料标准单价
5．作为材料规划、库存、采购、使用、生产的依据。
6．材料数量差异分析及改善
7．材料价格差异分析及改善
8．产品单位材料成本分析及改善
9．重要材料之单位成本分析
10．报价时之运用与差异分析
二 如何控制材料存货及防止超量领料：
（一）如何控制材料存货：
1．常用材料与专用材料的区分
2．备料周期的计算
3．每日（周、月）平均用量的计算
4．安全存量、请购点、请购批量、平均库存的计算与控制
5．原物料安全存量及请购点设定表（附件三）的计算与运用
6．专用材料的库存
（二）如何防止超量领料：
1．可领材料数量的计算与控制
2．代用材料
3．材料超领制度
4．代用材料、超领材料的通知
5．材料超领的检讨
6．“材料超领单”（附件四）的编制与运用
7．材料超领率＝材料超领成本／材料标准成本
三 如何制订标准工时表及计算完成品净得工时：
（一）如何制订标准工时表：
1．标准生产流程的制订
2．标准工时设订的方法
a.实绩法
b.实际测定法
c.方法时间测定法（MTM）
d.工作因素法（WF）
（二）如何计算完成品净得工时（FinishedEarnedHour,FEH）:
1．完成品净得工时的意义
2．计算的方法：
FEH：
产量×
标准工时
∑FEH＝∑（产量×
标准工时）
3．完成品净得工时的用途：
（1）计算产量，并作下列比较：
a.历史性比较
b.各厂各生产线比较
c.生产力分析
（2）计算每工时成本（CostPerHour）,供报价、产品成本分析、产品单元利润分析、作厂史性比较分析等之用。
四 如何计算、规划及增加生产线产能：
（一）按生产线别分别计算
（二）按主要机器产能计算：
1．理想产能目标
2．实际理想产能目标
（三）产能表示方法：
1．产量
2．完成品净得工时
3．标准产量、约当产量
（四）如何增加生产线产能：
1．加班
2．两班制、三班制
3．生产效率增加
4．不良率降低、报废率降低
5．外包：
a.材料加工
b.材料组合
c.简单制程（半成品）
d.简单产品、低价产品
6．增加生产量：
a.弹性上班
b.设备、机器提高速度
c.研究产能增加的可能性及配合条件
五 如何登记订单及因应订单交期变更：
（一）订单检核及发出“制造通知单”（工厂订单，附件六）
（二）“订单登记表”（附件七）
（三）订单内容变更用“工程变更通知书”
1．生产前变更
2．生产中变更
3．造成损失及无损失之处理
（四）订单交期变更：
1．要求提前交货
2．要求延后交货
3．要求提前交货但产能不足
4．紧急插单交货
（五）接单管理可能发生的问题及因应之道：
1．后接单到交货的周期太短
2．订单变更造成调整困难及索赔困难
3．紧急插单太多
4．交期集中在某月，造成各月交货数量不均衡
5．预制存货订单问题
六 如何安排各月生产计划和生产日程：
（一）如何安排各月生产计划：
1．“生产计划”（附件八）之订立
a.产量目标
b.生产效率目标或生产差异率目标
c.生产线作业员需求人数的计算
2．生产计划的订立
a.生产计划会议
b.各生产线生产计划之调整
（二）如何安排“生产排程”（生产日程，附件九）：
1．安排前核查
a.材料
b.设备
c.模具、量具、工具、夹具
2．月份别（当月份为周别）生产日程：
a.生产日程安排的方法
b.生产主管讨论及确认
c.紧急插单
d.客户要求提前或延后制交之调整
七 生产单位如何控制生产日程：
（一）生产单位的生产进度安排及执行
1．各生产线投产安排
2．“生产控制表”（附件十）、“生产周报表”“附件十一”及产量控制
3．缺料、机器故障、工程变更时的生产线调整
4．生产迟延的加班赶货或处理
（二）生产排程管制及迟延交货追踪
1．生产线主管核查排程量及实际量
2．生产线差异处理及原因改善
3．生产计划人员、营销人员对生产线的追踪
4．每周“生产差异分析报告”及处理改善
5．迟延交货的因应及处理
6．超量生产的管制
（三）生产日程（生产排程）管理可能发生的问题及因应之道：
1．新产品集中在某段时间
2．生产线不尊重生产日程
3．生产线超做后面交期数量，产量，造成部分型号迟延交货。
4．迟延交货变成习惯性
5．为赶出货，放松品质要求或生产线闯品质关
八 产销如何互相协调：
（一）“生产目标”及“生产排程”的参与讨论
（二）产销协调会议的规划与运作
1.会议次数
2．参与人员、主席
3．议程
1）会议发言单
2）报告事项：
运用报表
a.次三月生产计划
b.“生产差异分析报告”（附件十二）
3）协调事项、问题讨论：
a.主旨
b.分析
c.建议
4）决议
a.结论
b.主办人
c.完成日
4）会议记录
5）执行与追踪
（三）“出货排程表”（附件十三），“出货通知单”（附件十四）
第三章 生产效率篇
一．如何从工程上提高工作效率
（一）规格清楚，减少变更
（二）规格与实际要求配合允当
（三）设计时考虑大量生产可能性
（四）使用标准材料、本地材料
（五）标准产品及校正标准
（六）生产主管了解工程规格及制程
（七）试制制度
（八）研究发展
二 如何从工业工程上提高生产效率：
（一）改善生产流程、人员及机具配置
（二）改良机器、工具、夹具
（三）研究外包
（四）操作说明书的使用
（五）加强作业员训练、合格卡、多能工
（六）动作与时间研究、提高标准
（七）员工制度
（八）生产效率测定制度
三 如何从机器设备上提高生产效率
（一）三级保养制度
（二）开机检验、修机检验
（三）自动机器定时抽检产品
（四）二班、三班提高机器使用率
（五）改良现有设备
四 如何从料管及生管上提高生产效率
（一）安全存量、请购点、采购批量、平均存货
（二）存货水准控制
（三）标准材料
（四）标准半成品
（五）保持三个以上料源
（六）减少材料种类（尺寸重量）
（七）国内采购
（八）料源核准、样品核准，进料检验，退料追踪改善
（九）严格遵照材料用量清表
（一十）生产管制人员与生产部门共排生产计划和生产日程
（一十一）生产日
升级会员 