对利安人寿保险公司人才流失的调查.docx
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国家开放大学淮北分校
社会调查（实习）报告书
调查（实习）题目：
对利安人寿保险公司人才流失的调查
作 者：
陆防
分 校：
淮北分校
专业：
工商管理（本）
年 级：
2015秋
学号：
20153400125746
被调查
（实习）
单位
评语
手写评语
实习单位（盖章）
月 日
指导
教师
评语
实习成绩：
指导教师签名：
月 日
责任人意见
专业责任人签名：
月 日
备注
对利安人寿保险公司人才流失的调查
为了做到理论联系实践运用所学的专业知识发现、分析和解决实际问题，根据学校实践环节教学工作的要求，从2017年9月10日至2017年10月10日，本人对利安人寿保险公司的人才流失现象进行了为期一个月的调查，调查情况如下：
一、 利安人寿人才流失现状
利安人寿保险股份有限公司是一个处于快速发展阶段的保险公司，但2014年以来，公司主要险种市场份额逐年下降，公司的离职率急速攀升，人才流失和员工稳定问题比较突出，公司的市场主导地位已经受到威胁。
其中，主动离职率持续走高，在离职率中占绝对比重，被动离职率则保持在一个比较稳定的水平上。
从离职员工的职等和任职期间这两个纬度来考察，利安人寿保险股份有限公司处于基础业务级别的员工离职人数所占比重最大。
从利安人寿保险股份有限公司人才流失状况分析，有80%的人明确提出去其他保险主体，但根据最终的调查了解，其他20%未表明去向的人员，最后，大部分也是流向其他保险公司。
在全部流失人员中，估计有90%以上人员最终流向利安人寿的市场竞争对手。
从流失人员范围来看，既有丰富从业经验的高层管理人员，又有公司专业技术骨干，还有掌握大量保费资源的一线展业员工。
特别是近几年，保险业主体迅速扩容，随着保险业竞争的白热化，保险蛋糕被众多新兴的保险公司瓜分。
在这种情况下，高素质、复合型的保险人才，尤其是投资、精算、理赔等人才的争夺日趋激烈。
二、 利安人寿人才流失的原因分析
（一） 文化体制及管理方面的问题
保险行业里的企业文化建设管理薄弱，每个公司对外宣传都有公司文化，但是真正落实到公司里，公司的领导却没有引起足够的重视，更加没有形成具有自身企业特色的企业文化以及企业文化观念形态和行为模式。
只是一味的把上级下达的各项任务目标纯粹的层层分解到下面的各个部门和人头上，完成就奖励，没有完成就处罚，有的时候是处罚大于奖励，大大打击了下面员工的工作积极性。
企业领导忽略了要使企业真正的发展，是需要把企业的经营哲学、价值取向、企业追求以及企业的精神渗透到全员的潜意识中，成为自觉规范和调节个人思想行为的信念和准绳。
对于一个企业来说，企业的文化是被喻为企业的“精神之魂”,也是对留住人才，促进企业良性发展的重大影响力之一。
（二） 绩效考核方面存在问题
绩效考核是绩效管理的重要组成部分,它是用科学的方法对员工的绩效进行全面客观地评价，它在绩效管理的过程中发挥了重要的作用，它为绩效管理的其他环节的实施提供了有力的参考依据。
利安人寿财险公司在绩效考核方面存在如下的问题：
1.绩效评估的指标设计缺乏科学性和针对性
利安人寿财险公司主动流失的人才都对于这点有所体会。
公司每年度对销售人员的绩效考核评估是以公司各项指标的完成情况作为依据的。
公司没有根据不同的员工设立不同的绩效指标，并且这些指标并没有随着企业发展战略的变化进行调整。
因为不同的销售人员的实际情况不同，所接触的地区、客户以及渠道有着明显的差别，此外中介渠道、个代渠道、车商渠道，以及员工个人能力和素质都不相同，如果没有进行区分，那么就会导致绩效考核失去公平性，不能发挥其激励作用。
2.对绩效管理的沟通和反馈不够重视
目前公司在绩效考核过程中，仅仅是实行单向的绩效考核，没有和员工进行大量的沟通,这就导致公司大部分员工对于绩效考核的情况根本不了解，对于整个绩效考核的作用认识不足。
公司基层人员在绩效考核指标的设计过程中没有发挥应该具有的作用，导致整个公司的绩效考核流于形式，不能对公司人力资源管理起到指导性的作用，使得绩效考核失去了意义。
（三） 薪酬制度
目前保险公司基本上采用的是绩效型工资制，主要根据员工的业绩来决报酬的多少，将完全员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
它的优点是有利于将激励机制融于企业目标和个人业绩关系之中；有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省人力成本;有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工凝聚力。
但是仅靠业绩是无法真实反映出营销人员的工作情况的。
保险比较特殊，是无形产品，营销人员的活动量是可以量化，但是无法观察到。
销售人员的工作内容主要是和客户沟通观念，前期的工作基本上是为后期打基础。
因此很多新人一开始没有业绩是很正常的。
但是在保险行业，业绩就是营销员的生命线:
如果业绩好,则工资高;没有业绩，则保证起码生活的基本工资都缺乏。
对于新人来说，单凭绩效型工资是很难在保险行业存活的。
有些保险公司注意到了这些问题，因此采用了试用期底薪制和欲留底薪制。
试用期底薪是在完成公司制定的业绩任务的基础上发放的底薪。
这种制度表面上是对新人展业的支持，实质上达到这些业绩标准还是很困难的。
倘若未完成业绩标准，也是拿不到一分钱。
欲留底薪制则是在新人完成业绩任务的情况下，并不马上支付底薪，而是在新人转正后或作为年度奖金一次性发放。
对于很多新人来讲，如果未能保持较好的业绩在保险行业存活下去的话，这种底薪也是基本拿不到手的。
另外，员工福利体现的是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工除工资和奖金外的一种补充形式。
但是在保险公司中决大多数代理人是不可能享受到公司福利的。
在这种薪酬设计中，保险公司过分地强调了薪酬的激励作用，而忽视了它的保障作用，使得保险营销人员特别是新人缺乏安全感，造成他们的短期行为，不利于员工综合素质的提高和开发员工的潜能。
很多保险营销人员过了试用期后或者是拿完了底薪之后，便开始“朝秦暮楚”，观望其他保险公司的政策，随时准备跳槽，这也就造成了保险行业“挖脚”战的白热化。
（四） 职业生涯规划方面存在问题
利安人寿保险公司没有重视员工个人的成长和员工的职业规划，作为员工也不太清楚自己努力工作以后，下一步会走向什么岗位。
针对这个问题，具体分析如下：
1.晋升空间小、机会少
就公司的组织结构来说，整个公司组织结构没有很多的层级，公司组织结构更加偏向于扁平化。
这就导致公司基层员工没有更大的发展空间，特别是对于一些工作业绩突出，工龄较长的员工，他们具有扎实的专业知识和丰富的经验，但是由于没有较大的晋升空间，他们可能会选择离去，对公司的人力资源产生影响。
2.没帮助员工建立职业生业规划
利安人寿没有针对员工的特点，建立协助员工进行职业生涯规划的机制，公司在员工工作的分配方面，没有根据员工的特点将合适的人放在合适的工作岗位上，这样就阻碍了员工个人特长的发挥。
在员工的管理上，员工价值的大小在很大程度上是由管理者的个人主观看法决定的，一些业务突出的员工得不到长期的发展。
三、解决利安人寿人才流失的对策
通过上述对保险行业人才流失及利安人寿人才流失的原因和影响进行的分析，可以看出保险行业人才的流失是一个过程行为，所以本文提出以下对策与建议来减少人才的流失，进而降低对企业和社会带来的损失。
（一） 培养有利于公司发展的特色企业文化
企业文化是企业发展的重要软实力，是企业发展的灵魂所在，是促进企业发展的内在动力。
企业文化是一个企业在长期的经营管理过程中逐渐形成的一种文化，是为企业全体员工共同遵守的行为准则和所奉行的一种价值观念。
企业文化就像一个人的名片，它不仅仅是一种品牌，也是一个企业招牌。
好的企业文化、具有自身特色的企业文化，本身就是具有强大的吸引力的，吸引住现有的人才努力工作，吸引未来的人才愿意加盟。
当然，我国保险业的发展还处于初级阶段，随着保险业在社会发展中重要性的进一步提升，保险业在市场中的竞争力将越来越激烈，其保险业激烈的市场竞争归结起来就是保险业管理水平的竞争，也是企业文化和人才的竞争，因此要在市场中保持较高的竞争力，实现企业的可持续发展，就必须提升企业的管理水平和企业的文化水平，而企业文化的制定可以促进企业管理水平的提升，因此，企业文化对于企业在市场中保持较高竞争力具有十分重要的地位和作用。
管理界时常提倡的一个理论就是以人为本，因而一个保险公司的成长与发展，从根本上讲，其实就是对于人才的管理是否成功，也就是对招聘进来的人才是否留得住，是否能够发挥人才的长处为企业所用，如果是，这就是企业的成功。
往往成功的管理者，都是在精神境界方面与下属沟通得很好。
换言之，上升到一个企业，最能留住人才、管理好人才的方法就是运用好企业文化这面大旗，只有在这面精神旗帜之下，企业的人才才会为他所在的企业冲锋陷阵而不留遗憾。
这就是一个企业的企业文化对于留住人才的作用，其重要性在于企业文化对外是一面精神旗帜，对内是一股向心动力;企业文化是企业人才的价值与企业的精神的完美融合;企业文化更是企业人才的一种精神薪酬与精神消费。
作为一个保险企业，他的企业文化应该是保险公司在经营管理活动中所形成的经营目标、行为规范、司风司貌、公司精神、保险公司制度的总和，其核心是保险公司精神。
保险公司精神是保险公司在长期的经营实践中形成的稳定，积极向上的共同心理定势，共同价值取向和企业主导意识，它是保险公司的企业文化核心，是保险公司的灵魂和生命力所在，对保险公司的发展具有导向、激励、团结、促进的作用，是保险公司发展的指针和灯塔。
在保险企业与保险人才的价值观保持一致的情况下，保险人才才算真正找到了自己的“家”，在这里，他们不仅可以生存，获得物质上的满足，而且可以找到自己的事业，实现自己的价值，获得精神上的满足。
所以，我们说，企业文化是留人的最高境界。
（二） 制定合理的绩效考核制度
公司的绩效考核制度是管理者为了确保下属工作人员的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，并最终实习组织战略目标的手段及过程。
绩效管理是一个管理者和工作人员保持双向沟通的过程,在这一过程中要确保实现平等沟通。
始终保持个人目标和组织目标一致,个人和组织共同成长，实现双赢甚至多赢的局面。
企业在设计企业自身的绩效考核制度时要确保绩效管理四个环节即绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈的有效实施。
同时企业也要提高保证绩效得以实现的因素，例如：
设计绩效考核标准时的绩效沟通、相关的培训和企业文化等。
由以上的理论支持下，笔者认为利安人寿在制定绩效考核标准时应做到：
首先，通过绩效沟通，公司管理者和员工共同确定绩效目标，并且使得个人目标和公司目标一致，但也不会给员工觉得这个目标没有实现的可能，让员工觉得自己有能力完成目标，使员工有完成目标的成就感；其次，做好绩效反馈，公司管理者将绩效考评结果反馈给员工，是一个了解到自己的有点和不足，同时听取员工的意愿和建议，这样可以是一个了解到自己和企业目标之间的关系。
从而提升员工的公平感和工作满意度。
最后，公司应该组织提升工作能力的培训，来帮助员工更好的完成绩效考核，又可以完成公司的组织目标。
公司还应该培养积极向上的企业文化，使员工都融入其中，体会到自己是企业的一员，努力为公司的工作。
（三） 改进现有的薪酬体系
已有研究指出：
“健全完善的薪酬制度是吸引、留住人才的根本。
”利安人寿应该设计科学完善的薪酬制度，就现有薪酬制度出现基本工资低于市场平均水平、薪酬与绩效挂钩不合理等现象做出改善。
首先，提高基本工资水平，使得公司的薪酬在市场上具有竞争力，从而使公司能够招募到优秀的人才和留住现有员工。
其次，改善薪酬结构和与绩效合理配合，体现出薪酬的层次性，使员工体会到：
做到多劳多得、能力越大收入也就越大的现实。
加大薪酬的激励作用，从而提高员工的工作积极性。
最后，加大公司的福利制度，不仅要给员工
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