目标管理培训PPT优质PPT.ppt

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惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？

”微软总裁比尔盖茨“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。

”通用电气CEO杰克韦尔奇MBOMBO的来源的来源MBO:

ManagementByObjectives,目标管理。

1954美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）管理的实践、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。

是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。

MBOMBO的理论基础的理论基础的理论基础的理论基础美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcGregor）的Y理论：

一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜喜欢工作欢工作，并渴望发挥其才能；

多数人愿意对工作负责愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；

能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；

激励激励在需要的各个层次上都起作用；

想象力和创造力想象力和创造力是人类广泛具有的。

MBO的理论基础什么是什么是什么是什么是MBOMBO一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。

MBOMBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。

不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。

什么是MBOMBOMBO的特点的特点参与管理的一种形式参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标目标手手段段”链链强调强调“自我控制自我控制自我控制自我控制”促使促使下放权利下放权利下放权利下放权利注重注重结果第一结果第一结果第一结果第一MBO的特点MBOMBO的实质的实质MBO的实质重视人的因素重视人的因素行为科学和管理科学的结合；

动机、行为、目标的结合。

你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理MBOMBO的运用的运用将目标管理法运用得出神入化的是海尔。

张瑞敏始创OECOEC管理法管理法。

其核心，就是目标管理。

是海尔走向世界的最好发展资本。

OEC管理法（OverallEveryControlandClear）是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：

日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高。

OEC管理法制度化制度化惠普的惠普的“目标管理法目标管理法”首先首先，设定目标（SetObjective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

其次其次，当事者要自己动手，制订工作计划（BusinessPlan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶段目标的策略和方法。

第三第三，定期进行“进展总结（ReviewProgress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

最后最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（PerformanceEvaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；

如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。

分享成功经验（thebestpracticesharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

提提纲纲1.1.MBO概述2.2.MBO的程序3.3.目标的设定与分解4.4.MBO的实施5.5.MBO有效性的评价目标管理的过程：

三个共同目标管理的过程：

三个共同目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图目标管理程序目标管理程序确定下确定下确定下确定下确定下确定下级目标级目标级目标级目标级目标级目标设定目设定目设定目设定目设定目设定目标标标标标标审议组织审议组织审议组织审议组织审议组织审议组织架构和职架构和职架构和职架构和职架构和职架构和职责分工责分工责分工责分工责分工责分工上下级就所上下级就所上下级就所上下级就所上下级就所上下级就所需条件和奖需条件和奖需条件和奖需条件和奖需条件和奖需条件和奖惩达成协议惩达成协议惩达成协议惩达成协议惩达成协议惩达成协议总结与总结与总结与总结与总结与总结与评估评估评估评估评估评估实现目标实现目标实现目标实现目标实现目标实现目标过程的管过程的管过程的管过程的管过程的管过程的管理理理理理理提提纲纲1.1.MBO概述2.2.MBO的程序3.3.目标的设定与分解4.4.MBO的实施5.5.MBO有效性的评价目标设定的程序目标设定的程序最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员11、自上而下、自上而下22、自下而上、自下而上目标设定的步骤目标设定的步骤目标设定步骤制定目标制定目标实施目标实施目标成果评定成果评定制定组织整体目标制定组织整体目标。

制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。

制定部门目标和个人目标。

并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。

的企业目标连锁体系。

实施目标实施目标。

主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。

上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。

目标设定的步骤目标设定的步骤目标设定步骤制定目标制定目标实施目标实施目标成果评定成果评定成果评定成果评定。

目标管理特别强调成果，重视成果评定。

自我评定：

每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。

民主评定：

结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。

上级协商评定：

在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。

如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；

如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。

目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。

1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-andresource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定方法目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法目标设定目标设定-形态形态11第一类形态第一类形态第一类形态第一类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标设定目标设定-形态形态22第二类形态第二类形态第二类形态第二类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标设定目标设定-形态形态33第三类形态第三类形态第三类形态第三类形态目标草案目标定案总目标单位目标个人目标目标分解目标分解根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立部门全面建立责任制度及绩责任制度及绩效评估指标效评估指标管理委员会进管理委员会进行目标分解行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。

公司下达公司下达总目标总目标目标分解方法目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标22下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标企业目标层次体系设计企业目标层次体系设计使命理念宗旨中长期战略企业的总目标事业部、职能部门、分公司目标分厂各部门、车间目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员企业目标层次体系设计企业目标层次体系设计企业目标层次体系组织的组织的整体目标整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标消费品事业部消费品事业部工业产品事业工业产品事业部部生产部生产部销售部销售部客户客户服务部服务部市场部市场部研究部研究部开发部开发部目标设定小窍门目标设定小窍门使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试设计”使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”Donts使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解“使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识”使用复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”Dos企业目标企业目标企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；

企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；

在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。

例子例子大幅度提高本公司产品的市场占有率。

应于2014年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。

力争我们的产品在新世纪打入国际市场。

应于2014年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2014年时，使本公司的外销占总销售的24%。

我们准备大幅度提高我们的销售额。

2014年时使本公司的销售额从1850万增加到2200万。

部门目标部门目标部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；

部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；

部门目标不但必须阐明“应该做什么？

”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。

个人目标个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；

阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。

提提纲纲1.1.MBO概述2.2.MBO的程序4.4.MBO的实施3.3.MBO的设定与分解5.5.MBO有效性的评价目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-控制原则控制原则国外目标管理