如何当好部门经理及案例分析Word文档格式.docx

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③对领导的指示和安排进行有效的分解;

④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;

⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;

⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;

⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。

　　3.高资源整合能力

　　当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:

人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。

　　4.有效授权

　　我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。

要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。

　　5.不断创新

　　一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。

而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题（不断提出方案,请领导做出选择）而不是做问答题（事事都请示）的经理。

所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。

　　创新从以下几个方面入手

　　a认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。

通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:

为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?

为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?

如何分解并向员工传达这些目标任务?

为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。

　　b重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。

部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。

　　c帮助员工制定关键绩效指标（kpi）,一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。

而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。

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　　d辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理应时刻关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。

e考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约定好完成日期,也就是考核期限。

当约定时间到来的时候,部门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。

　　f帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资本的功能得到充分的发挥。

当绩效反馈完成后,部门经理和员工双方对员工存在的不足达成了共识,那么,就要根据员工的特点制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。

　　认识自我

　　分析自己的性格

　　任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。

　　外向型的主管

　　外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。

作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。

否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。

　　在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。

　　内向型的主管

　　内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。

　　在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。

　　需要指出的是：

不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。

如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。

　　了解自己的技能

　　对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。

　　作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：

管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。

我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。

制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。

　　获得家庭的支持

　　新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。

　　这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。

　　【案例】一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。

他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。

妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。

可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。

　　【自检】你是新上任的部门经理吗？

你是不是跃跃欲试，打算大干一场？

请注意！

在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？

如果是，请把对自己的认识记下来；

如果还没有，赶快先来认识自己。

　　培养自信

　　要有自信的心态

　　自信就是相信自己能做到的一种心态。

　　【案例】小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：

“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。

”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。

　　激发自信的十种方法

　　【案例】

　　一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：

“我希望三年之内买一部自己的车。

”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。

可是这个年轻人坚定地说：

“我一定会实现这个目标。

”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。

　　正确的职业心态

　　积极的进取心

　　对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。

因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。

作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？

　　◎自信

　　自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。

自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。

　　永不满足

　　优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。

　　由员工上升为部门经理

　　管理与被管理

　　由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。

　　首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。

　　其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。

他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。

双方之间的信任也将面临重大的考验。

　　作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。

　　最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。

对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

　　4r管理准则

　　4r管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。

先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。

　　变换工作内容

　　不要做一个难以取代的人

　　如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。

所以，在工作中我们要注意培养接班人。

有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。

试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？

　　走动管理

　　所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。

通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。

　　熟悉新环境

　　换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。

　　如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；

如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。

是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。

　　寻找盟友

　　这个盟友不仅指部门的