生产线管理及建议Word文件下载.docx

生产线管理及建议Word文件下载.docx

《生产线管理及建议Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产线管理及建议Word文件下载.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

＜分工合作方式的优点＞

（1）在短时间内可熟练进行操作

（2）因为同一工序反复操作，所以生产效率非常高

（3）一个人所担当的工序比较少，即使是不熟练的操作工也能很容易地进行操作

（4）即使操作者的水平有高低，产品品质也不会参差不齐

（5）每个工序都能进行专门化操作，易于引进专用机、自动机

＜分工合作方式的缺点＞

（1）由于操作工只操作特定的工序，因此不能掌握其他更多地工序

（2）容易受到其他操作者（工序）的影响，如生产线上有人缺勤的话，一部分的工序就会停滞，易影响到整体生产。

（3）管理要上档次，沟通意见是管理必须要做的工作。

（2）非分工合作方式的优点与缺点

＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的优点＞

（1）由于一个人完成了所有的工序，因此可掌握所有工序的操作

（2）由于是单人操作，即使是有人缺勤，也不会影响到其他的生产

（3）由于每个操作者能掌握所有工序，所以即使是产品的品种发生变化，生产量也不会大起大落

（4）无需费力地进行管理

＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的缺点＞

（1）由于必须要高超的技能，因此如果技术不熟练的话是无法进行生产的。

（2）需要进行长时间的技能培训，花费很大（女装工厂的话需要2～3年的生产经验）

（3）虽然能完成所有的工序，但是每个工序的操作效率非常低

（4）操作者的技术水平高低，因此生产出来的产品质量也是参差不齐的。

（5）由于每个操作者都需要几台不同种类的设备，因此很难形成专用机系列化，自动机系列化

（6）由于在操作整件工序时，需要使用的材料很多，因此容易发生一些对半成品的设置、整理、寻找等的浪费动作。

（7）由于需要很多种类的缝纫机，因此就需要作准备工作以及地点的移动等，易浪费时间。

（8）与反复操作同一工序流水作业相比，无法顺利地扩大生产性能

（9）在计件管理的工厂，操作者相对于品质来说更注重的是缝制速度，因此极易产生次品。

（10）由于没有管理者以及其他操作者施与的强制措施，操作者是按照自己的方式进行的，缺乏稳定性

２．流水作业与非流水作业方式

分工合作生产里包括「流水作业」与「非流水作业」这两种方式。

「流水作业方式」指的是按照工序的顺序从头至尾进行产品生产。

为了让流水作业方式取得成功，需要让分工做到同步化（也就是说要使每个工序所需的时间均一化）。

减少每个工序的半成品数量也是非常重要的。

（1）流水作业方式的优点与缺点

＜流水作业方式的优点＞

（1）能对操作的进行状态做到一目了然

（2）工厂内的半成品数量少，不占多余面积

（3）在工序中如果发现质量上有问题的话也能及早发现。

＜流水作业方式的缺点＞

（1）工序的生产平衡计划要求非常严格

（2）必须要确立产品移动的规则

（3）分工后操作工如果没有团体合作精神，就不能发挥出好的效果

（2）非流水作业方式的优点与缺点

「非流水作业方式」指的是产品缝制到一半堆放在旁边，再由其他操作者适时地去拿取接着缝制的方式。

＜非流水作业方式的优点＞

（1）工序的生产平衡非常简便

（2）可自由移动产品，无需规则

（3）无需团队协调合作的操作

＜非流水作业方式的缺点＞

（1）不便于掌握作业的进程，难于进行管理

（2）工厂内的半成品数量较多占据面积，还要花费时间进行整理

（3）由于库存有大量半成品，在进行下一个工序的过程中发现上一个工序产生次品时，已囤积有大量的次品了

在缝制操作方面，流水作业方式是一种尽量减少半成品数量，使问题明显化的方法，它比非流水作业方式在管理方面?

质量方面更为优秀，但是一

旦半成品数量跟不上的话就极易发生流水线停产的现象，因此它需要严格地进行管理。

此外，为了能让整体的效率得到最适合的提高，与其用计件工

资系统还不如采用集团奖励金体系更为合适。

由于非流水作业方式即使产生了问题，生产线也不会立刻停止，因此十分便于管理。

另外，采用计件工资系统会比流水作业方式更为容易。

但是，由

于不管什么工序都会产生半成品，这其中就很难发现停滞的工序（也就是瓶颈）因此其效率不好。

采用计件工资系统的工厂，我认为一开始采用非流水作业方式进行生产，到最后再转向采用集团奖励金体系的流水作业不是更好吗？

有关工序间的同时性这次就不做说明了。

３．捆扎体系

产品在移动时的数量（简称移动批量尺寸）有多件集中在一块运送「批量流水」，也有单件运送的「单件流水」等方式。

由于衣料产品的尺寸、颜

色、花样是多种多样的，每个产品的管理都是非常繁琐的，工序间产品的搬运?

数量等在工厂内也采用了各种各样的方法。

一般采用的是「放在篮内」、「打印连续编号」、「绳子捆扎」、「器具夹入」等方法来区分产品。

在生产过程中不要让产品混杂在一起。

「绳子捆扎」的做法是用裁剪下来的碎布料制作的绳子来进行捆扎称之为捆扎体系。

这在服装行业是最普遍使用的搬运方法，被运用在各种操作方式

下，特别是在部件生产部门，多数采用按机种进行设备配置，在工序间搬运要花费时间，因此需要一次将多件产品集中在一起运送，这样能缩短时间。

此外，减少了多件集中搬运的管理次数，还可以防止不同颜色?

尺寸产品的混杂以及产品的散落等。

４．总结

可以说分工合作生产和个人独自操作生产是各有优劣，对于大批量进行生产的中国服装企业来说还是应该采用分工合作生产比较好。

这其中主要的理由之一就是个人独自操作生产的生产性能远远低于分工合作生产。

个人独自操作生产是手艺人在手工作坊里一件一件进行生产的方式，但要进行高效率高品质的产品生产采用分工合作生产方式是最合适不过的了。

在生产多品种少量产品的工厂内，一般只会考虑到分工合作生产的不足之处，大都比较倾向于采用个人独自生产方式，或者采用与之相近的方式，但

因此造成利润不高的工厂也不在少数。

我认为即使是品种多，也有必要研究讨论一下采用分工合作生产方式。

作为分工合作生产的标准，就是同一个生产项目在流水线上要运作一周以上，采用分工合作生产方式可以大幅度地提高生产的效率。

表

1是敝公司

通过资料来介绍说明主要生产项目上的一条流水线上的分工合作人员的大致标准。

供各位参考。

品种

标准总加工时间（秒）

编成状况（人数）

直接工作人员人平均日产量（件

/８小时）

裁剪

缝制

后加工

衬衫

950～1100

8～10

75～85

15～20

26.2

～30.3

男式西服上衣

7000～9500

11～15

105～115

14～18

3.0～4.1

男式西裤

2000～2400

6～7

48～52

5～6

12.0～14.4

牛仔裤

1000～1100

2～3

29～32

26.2～28.8

T恤衫

700～800

15～18

36.0～41.1

表1

品种类别的基础资料

时间研究和标准时间的设定

JUKI

株式会社

缝制研究所

土屋

隆生

这次我们所介绍的时间研究，是与上次介绍的工序分析一起，为有效地进行流水生产的重要方法

（包括良好的设备

布局、平衡的工序管理等）。

在当前的大好形势下许多的中国缝制工厂正在急速地扩大中。

虽然规模扩展很大，但不良品的产生，生产性能无法提高，交货期被推迟等等，发生这些问题的工厂也不在少数。

那是为什么呢？

那是因为，即使是一个有数百人规模的大工厂，采用的还是原本小规模工厂时的个人完成整件产品或者部件完全整体生产的非效率化的生产方式。

在这样的工厂里，作业方法、操作顺序、作业情况等全交操作工承包负责，所造成的结果是，产品质量不稳定，生产性能也由于人员的分割而处于一种非常低的状态。

为了能高效率的进行大量生产，通过分工流水作业是一条捷径。

操作的单纯化，专业化，使即使是不熟练的操作工，

也能在短时间内熟练起来，在稳定质量的前提下实现高生产性能。

能发挥出这些优点的有效方法就是上期我们介绍的工序分析和这期的时间研究，以及后期将介绍的作业研究。

１．时间研究的目标和目的

（１）所谓时间研究

时间研究是指将某种作业分解成几个要素作业，用秒表等将要素作业所要花费的时间进行测定、记录，然后在这个结果的基础上将标准作业所要花费的时间设定为标准时间，并对作业进行改善的方法。

（２）时间研究的目的

进行时间研究的目的，我们视其为时间研究的用途的话，有以下几种。

1）进行流水作业编制中的作业分配

分工进行流水作业时，最重要的一点是，向操作者分配均等时间的工作量。

流水操作就像似流水一样。

如果所有

的工序所需时间是相同的话，流水操作就不会停滞，这样就能顺畅地进行下去，确保稳定的生产量。

相反，如果途中流水线停滞的话，各个工序的产量就会出现不平衡。

如果某些工序的工作量过多的话，产品就会滞留在那个工序处，造成流水线停滞，使后面的工序无法进行。

相反，如果工作量太少的话，也会产生等待工序的时间。

不管怎么说，这两种情况生产效率都不会很好。

在作业分配的阶段时，各个工序所需要的时间是不一样的，而且不同工人操作的时间也是不同的。

这个用于流水作

业中，把加工时间作为目标对各个工序进行平均分配而对作业进行改善是非常必须的，仅凭管理者的感想和经验来做是不行的。

我们向您推荐如下的作业分配方法。

在制作样品时，要明确工序顺序，加工时间，制作工序分析表。

利用已完成的工序分析表，计算出1件产品的加工

时间。

算出加工时间后，再除以操作的人数，计算出1个人平均所应当被分配的时间。

以这个加工时间为标准，管理者

可根据操作者的适应性和经验再来分配工作。

1）1个人平均所应当被分配的时间的计算方法

1个人平均所应当被分配的时间＝总加工时间（1件产品的加工时间）÷

操作人员

2）决定操作者的工资基准

操作人员的工资体系，如果是计件工资的话，一般是以加工时间为标准来决定工序单价，它的问题点在于，操作

内容与其支付的工序单价的决定方法是很含糊的。

对于难度较高的工序来说，如果设定了较容易工序的单价的话，操作者就会讨厌接受这样的工作。

相反，如果是难

度较低的工序设定了较高工序的单价的话，操作者就会很期望接受这样的工作。

像这样，工序单价设定含糊的话，在接受工序时就会出现供求不平衡。

钱拿少了的操作者持有不平衡的心态进行操作时，就会较容易产生品质不良的问题。

如何设定平衡的工序单价