项目部经济管理办法Word文档下载推荐.docx

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负责组织和完成投标工作。

⑵ 

负责组织施工合同、中标预算交底。

3.3.2 

结算处职责

负责结算人员的管理、业务定期培训及工作指导。

参与指导项目工程结算策划的编制与实施。

⑶ 

根据项目工程完成的施工部位做好产值、收款统计工作。

⑷ 

检查、指导、督促、落实项目合约管理工作。

⑸ 

根据工程部位下达项目部结算计划，并按照计划组织落实。

⑹ 

负责审核项目部编制的结算书，组织结算书编制的评审及调整工作。

⑺ 

审核项目部的工程保修合同，并建立台帐。

⑻ 

负责收集工程结算书资料，并建立台帐。

3.3.3 

成本处职责

负责组织项目部前期盈亏测算分析的审核工作和材料指标用量的确定。

⑵负责及时审核调整由于变更洽商等原因所导致材料用量增减的指标量。

⑶负责项目部的施工过程的成本管理及月度成本考核工作。

⑷负责项目工程阶段、年度成本和竣工成本的审计工作，考核经济指标完成情况。

⑸负责组织成本管理案例库、规矩集编制，对项目成本管理进行引导。

⑹督促各处室完成材料使用协议的赔偿落实工作

⑺负责对土建人工费结算的专项审计工作。

⑻负责组织召开经济活动分析会。

3.3.4 

项目经理部职责

参与本工程投标与合同谈判。

负责项目工程结算、成本策划的编制与实施。

负责核实投标预算量、价、项分解，测算项目盈亏情况，组织与甲方的报价及认价

工作。

根据工程情况，及时签认洽商变更以及图纸修改、索赔项目，及时编制洽商变更和

索赔，调整指标量并建立台帐。

负责工程月报产值和收款工作，并建立台帐。

负责过程成本管理工作，及时纠偏控制薄弱环节。

负责工程竣工结算、成本编制和自审工作。

负责签订工程保修合同与保修款收取。

⑼ 

负责组织与甲方的结算审核工作，并及时办理工程结算单。

⑽ 

配合成本管理处的过程及竣工审计工作。

4项目部经济管理流程：

工程投标、合同签

订

合同、中标预算交

底

填写合同摘要表

结算策划

项目策划 

成本策划及预计盈亏分析

合同、索赔管理及

月度产值债权分析

过程管理

月度统计单项预算收入成本

变动、调整项目预计盈亏分

析

成本结算

项目竣工自审报告

甲方结算

最终盈亏分析与考核

5 

管理程序

5.1 

投标与合同交底

5.1.1 

不同情况下投标与合同交底的组织

对于先完成投标与合同签订、后选择项目部的工程项目，于项目部组建后一周内，

由经营发展处组织，公司主管副经理、成本处、结算处和项目部核心班子、水电专业人员

参加，进行合同和预算书交底工作。

对于投标过程中已经确定项目部班子和先进场施工后进行工程投标和合约谈判的工

程项目,由经营发展处负责组织投标工作，项目经理、商务经理（预算员）、技术经理、水

电专业人员全过程参与投标与合约谈判工作,投标对量和合约条款谈判工作要求在正式图纸

确定后 

2 

个月内完成，合同签订或主要合约条款谈判完成后三日内，公司经营发展处组织

完成合同和预算交底工作。

5.1.2 

合同交底的内容

合同交底工作必须重点对以下内容进行认真学习和研讨：

招标文件、工程合同、相关

协议、投标承诺资料、暂估项、暂估价（综合单价与材料价）、图纸不详部分的计算和计价、

清单组价根据（人工单价及费率的确定）、合同计价情况、甲方答疑文件、调标情况、图纸

未包含内容、费率取费、技术措施费的计取及依据、钢筋量的调整及搭接方式、甲方分包

等内容。

5.1.3 

合同交底工作的检查验收

合同交底工作完成后三日内，项目部填写合同摘要表报公司结算处，作为对合同交底

理解程度检查的依据。

项目部参与投标和合约谈判的工程项目，项目部也必须在合约谈判结束后三日内填报

合同摘要表报公司结算处。

5.2 

项目策划

5.2.1 

总体要求及完成时限

合同签订或正式施工图确定后一个月内，项目部完成项目策划工作，将项目策划上报

公司成本处、结算处。

项目策划包括以下两部分内容：

项目预计盈亏分析

按照成本核算科目对预算收入进行复核、拆解，对各单项成本预计支出进行分析，得

到单项成本预计盈亏、项目整体预计盈亏分析。

成本控制措施与结算经营措施

对成本核算科目中的成本项目、重点对盈亏分析的亏损项目和中标预算复核中发现的

漏项和量差项目，要逐个项目进行单项策划，研究成本控制措施和结算经营措施，制定减

亏增盈目标。

5.2.2 

分项策划要点

针对各单项成本，在分析预计盈亏的基础上，要研究制定成本控制措施和实现甲方结

算调增的经营措施，重点项目的策划要点如下：

人工费

人工费自预算收入拆解，要注意包工包料的分包项目中所含的人工费不能拆解计入项

目人工费收入，保证盈亏分析的匹配。

人工费预计支出要根据四公司同类工程的平均支出控制水平进行预计。

对人工费进行预计盈亏分析，要分析单价亏损和定额工日亏损两部分，针对性制定结

算调增与成本控制措施，定额工日指工程设计及施工工艺与正常定额内容不匹配（如超高

层高等）导致的工日增加。

材料成本

材料成本要对主要大宗材料的收入支出进行逐一对比分析，重点通过对中标预算的复

核分析有误漏项及量差的项目、有无材料价格导致亏损的项目，针对性地研究制定经营结

算与成本控制措施。

对暂估价材料作为一个细分成本科目单独进行盈亏分析，研究确定暂估价调价目标和

经营措施。

分包工程

分包工程分为甲方分包和总包分包两种情况。

甲包项目重点分析税金、管理费、配合费收入取费和工程款拨付方式、实际税金和管

理费支出，进行盈亏对比分析。

总包分包项目在收入拆解时要把分包项目施工内容所含人工、材料、辅料等所有直接

费用（不含取费）全部并入分包收入，与预计分包成本支出进行对比分析。

模架费

模架费的收入拆解要注意与预计支出分析内容相匹配，主要包括模板工程材料费、脚

手架工程材料费。

模架费预计支出包括一次性摊入成本的木材、竹胶板、多层板费用，以及租赁的周转

材料费用两部分，在分析一次性摊入费用的预计支出时要根据新旧物资和目标回收比例进

行实际测算，租赁费用要根据模架方案计算用量、根据租赁单价、计划工期如实测算，同

时预计费用支出要区分地下结构与地上结构，以便在过程中对阶段费用控制情况进行对比

分析。

临设费用

临设费用预计支出分析要分为直接消耗成本与租赁费用两部分，直接消耗成本必须根

据临设方案如实计算，租赁费用根据租用物资的计划周期和单价如实计算。

机械费

盈亏预测分析中的机械费指大型机械租赁费，在进行对比分析时要注意收入拆解内容

与实际支出预计内容的匹配，分析预计支出要根据计划工期、市场租赁价格进行计算。

5.2.3 

策划交底与责任落实

在项目策划完成之后，项目部要组织全体管理人员参加的经济活动分析会，对项目策

划中主要成本项目的结算目标与经营措施、成本控制目标与经营措施对相关责任人进行交

底，落实管理责任。

结算任务与责任落实

商务经理负责所有结算预计调增项目的统筹策划和组织协调，生产经理重点参与工期

延误、过程停工、抢工组织、冬雨施等因素导致措施费用增加、人工费用增加的结算调增

经营工作，技术经理重点参与对方案相关的模架费、临设费、机械费，以及投标漏项、量

差项目的结算调增经营工作。

成本控制责任落实

商务经理、预算员组织所有成本项目的预控指标确定、控制措施落实与对比分析，并

直接负责钢筋、商品混凝土、装修主材项目的成本控制，技术经理、技术员负责大宗土建

加工订货项目的成本控制，生产经理、技术经理、施工员共同负责模架费用、机械费用、

临设费项目的成本控制。

在与劳务队伍签订施工承包合同时，要明确主要成本项目控制指标，包括工期指标、

主材用量控制指标、模架费、机械费控制指标，其中模架费、机械费与方案和工期相关，

需对施工组织设计和施工方案进行确认并严格执行。

5.3 

5.3.1 

过程成本管理

过程成本管理重点是对各单项成本控制措施的落实，每月对不同成本项目的支出情况

与预计支出进行对比分析，建立单项成本预计支出变动台账，作为调整项目预计盈亏分析

结果的依据。

各主要成本项目过程管理与分析的要点如下：

人工费控制的关键是顺畅的生产组织，保证工期受控，提高劳动效率，避免劳务合同

结算调增。

过程中对劳务合同签订、劳务合同结算、发生工期延误和停窝工三个节点进行

人工费支出对比分析，当月发生新签劳务合同、根据合同金额对人工费预计支出进行调整，

当月发生劳务合同执行完毕并结算、根据结算金额对预计支出进行调整，当月发生工期延

误和停窝工、根据经验值对预计人工费支出进行调整。

钢筋用量

钢筋控制指标要以钢筋场审核的施工队下料单统计用量为准，控制的关键是理顺下料

单、钢筋场装车点验、进场分配绑扎的管理流程，控制差错带来的半成品废料数量。

过程

中每月对下料单数量和实际进场数量进行对比分析，如实统计半成品废料量，并对施工队

进行考核。

混凝土用量

混凝土控制指标以商务经理、预算员计算的图纸量为准，控制的关键是合理调度、防

止到场量多、多余混凝土倾倒多最终导致搅拌站在结算时索赔。

过程在地下结构、地上结

构施工过程中分三次与商混站核对图质量与供应量，检查是否存在较大差额，据此调整预

计盈亏分析，要如实统计结构施工垃圾量对施工队进行考核。

装修主材

装修主材控制指标以商务经理、预算员计算的图纸量为准。

改变工艺做法、完成样板

间或样板层施工实测实量材料消耗后，对预计成本支出进行调整。

大宗订货与水电主材

大宗订货由技术经理、技术员、水电专业人员按照图纸计算用量，需要绘制加工图的

必须绘制加工图，计算量与商务经理、预算员进行核对，作为确定控制指标、签订订货合

同的依据，同类材料控制指标必须分解到施工队并取得施工队认可。

过程中发生超原合同

用量的增补合同，必须查明原因，调整预计成本支出。

模架费用

模架费用预计支出要分栋号、分地下结构和地上结构计算，控制指标要落实到施工队

并取得施工队认可，控制的要点是方案必须得到贯彻执行、生产组织流畅工期受控，在进

退场验收环节加强点验控制丢失赔偿。

当月生产部位达到地下结构完、进入地上标准层，

根据实际发生成本与计划成本进行对比分析，调整模架费用预计支出，每月清点可退场物

资并积极组织退场结算、根据结算情况调整模架费用预计支出。

临设费用控制的要点是必须在正式进场施工前确定临设方案，临设方案必须附预算人

员计算的直接费用支出、租赁费用支出，与预算收入进行对比，对临设方案进行优化后，

方可正式施工；

施工过程中因现场平面布置、甲方原因导致临设拆改增加支出，也必须先

方案、再预算、最后由技术处、成本处审核后方可开始施工。

临设施工完毕或过程中发生

临设变更，当月对临设费用预计支出进行调整。

5.3.2 

过程结算管理

过程结算管理重点是加强与甲方的过程经营协调，在过程中取得各项结算调增成果，

实现各单项成本的减亏增盈目标。

项目部建立过程结算调增调减变动