重要赢在中国创业百问如何找人Word格式文档下载.docx

重要赢在中国创业百问如何找人Word格式文档下载.docx

《重要赢在中国创业百问如何找人Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重要赢在中国创业百问如何找人Word格式文档下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　张树新：

谢谢。

您好，旁边的这位男士是中华英才网的总裁张建国先生。

张先生长期在华为，有过丰富的人力资源经验，那位是大名鼎鼎的郭广昌先生和他的团队成员梁信军先生。

　　郭广昌：

谢谢

其实我做《赢在中国》这个大的项目深受像马云、郭广昌这样的创业故事的启发。

我说的是真心话，因为1997年我采访郭广昌的时候，他当时创业的锐气非常足，到今年2006年，也就9年的时间您的企业是噌噌的上。

完全彻底地改变人生，这让我非常地惊叹，非常感谢您来到我们节目现场。

坐在我对面的是更加新锐的创业团队，岩浆数码的王江及他的创业团队。

　　王江：

谢谢您。

这边空位子，我们同样给予它镜头，一会儿我会告诉大家，一位神秘的嘉宾会出现。

留一点悬念好不好？

好，这边这位是《水煮三国》的作者成君忆先生。

　　成君忆：

身边的这位是成功学专家，陈安之先生，欢迎您。

　　陈安之：

好。

今天我们创业百问就围绕着一个问题来问，那就是在创业过程中怎么样找人的问题。

现在我们请现场的观众开始提问。

请举手，好，这位您请。

大家好，我是从事小管家家庭服务连锁的。

在创业初期的时候，我们碰到了好多管理上的一些合作者的危机，可能企业会把自己的股份拿出一部分分给自己的管理团队，这样可能有利于团队的一个稳定性。

但是我想问的就是，是不是这种方法是惟一的能够让自己的管理团队稳定的惟一的一种方法？

如果假如它是的话，那么相应地分配的比例和原则有没有可参考的地方？

我想请教在座的嘉宾，能不能给我一些解释和一些帮助？

谢谢大家，谢谢。

您的问题呢是分股份是不是一个惟一的方式，是吧？

我想这个郭广昌肯定有很好的答案。

既然是一起创业，肯定不是雇佣和被雇佣的关系，那当然要有股份了。

所以我觉得，如果不是在股份合作这个层面的话就不存在一起创业的问题，这是一个。

第二个你说怎么分，这个事情很麻烦，如果怎么分变成一个很大问题的时候，我觉得可能你们之间的默契还有问题，就是像我们以我们自己为例，怎么分这个问题从来没成为问题。

所以可以合作的很好。

我打断一下，对不起。

怎么分您为什么没有问题？

您是怎么分的？

我觉得重在一种默契，大家觉得在这个团队里面谁应该怎么样，谁应该怎么样，这个默契感特别重要。

就像这个夫妻之间，有这个默契感一样，如果一定要。

很多东西，中国人好面子，一定要说出来，这个味道就不对了。

他今天来就是想让您说出来你这个默契感，有点莫名其妙的感觉。

管理上很多东西就是莫名其妙，没有一个人能教你该怎么做。

如果你想，比如说我们是怎么做的，你也怎么做，那就大错特错了。

但有一点是共同的，我觉得你要将心比心，很好地跟你的团队去沟通，也就是合作最重要的一点，我觉得是什么，不是你看到对方的长处而是你能不能容忍对方的短处。

这是最最重要的。

所以这个问题我帮你肯定解决不了，肯定要你自己跟伙伴去沟通，所以可能等于说了废话，但是这就是我的答案。

　　梁信军：

我来补充一下，其实刚才这个朋友说到的是两个概念，究竟是创业者来考虑怎么分配，还是指的他现在。

他自己是股东，他为了稳定经营团队，他需要给经营团队分配。

那么我想，如果你是后者的情况的话，就会出现个问题。

这么小的公司，你的股票一定没有价值，所以你用这样一个小的公司的股票价值企图留住你认为仅仅是有能力的人，那我觉得是很难的。

所以，在你这么小的情况下，我觉得你能够留住的就是应该跟你有共同价值观、共同理想理念的人，这是非常重要的。

郭广昌，是什么东西跟您交流的方式您觉得默契？

他实际上是想问这个东西。

他学不到，您教他怎么做，但是您那种感觉，他会受到启发。

我觉得在你决定谁可以成为你的合作伙伴这个时候。

最重要的话，要找到两种感觉，第一种感觉，你的人生的基本的价值的信条他跟你一致不一致；

还要找到彼此之间有互补性的人。

你就需要对自己加以了解，你擅长的是什么方面？

你要寻找跟你互补的人，所以因此我觉得，从共同点上你可以筛掉一批人，有的人对钱太斤斤计较，你根本就不能要，就不用去考虑。

后面的互补性的问题，在这个情况下的话，其实讨论比例是非常容易的，我觉得。

张松江，其实我看了您的案例，我觉得他们复星集团的回答解决不了您的问题。

我不知道您怎么就跟人弄翻了？

创业初期的时候，和三个很好朋友，又是同学合开了一家公司，很快的开拓了市场，第一个月的收入也很高，随之而来的就是相互之间的猜疑，而这个猜疑往往不是在于我们四个人本身的，而是在于四个人背后的家庭。

于是，第一次分裂就开始了，我记得第二天早上三个人说咱们开一个股东会，第二天的时候，大家开会说你回家吧。

说你跟这个公司没有任何关系了，为什么呢？

原因只有一个，就是一个说不清楚的原因，就是你对财务这块并不是很明朗，那对于当时的我来讲，财务方面我自认为是一点问题都没有。

第二次的话呢，还是同学和朋友。

因为当时在利益这块可能分得不是很清楚，后期公司在大量发展的时候，在很高的利益面临的形势下又出现了分歧。

所以现在是，仍然是很麻烦的一件事情。

好，谢谢您。

我算听明白了一点了。

我觉得，首先我想如果大家不能合在一起了，分不见得是件坏事。

就像有结婚必须也有离婚，否则这个结婚就变成了一种很痛苦的事情。

前面我们讲的默契，这些东西，志同道合。

但是根本上来说，法人治理结构还是非常重要，就是要亲兄弟明算账。

很多东西，这个账，你可以多一点我可以少一点，但是一定要让对方理解。

我一定不会在背后做对不起你的事情，这种信任感的建立，一个靠默契，第二个靠法人治理结构。

所以我们在一开始的时候，就绝对没有允许家里的人，到公司来做任何的事情，包括做生意。

也可能信军或谁的，他的兄弟姐妹来做，可能价格更便宜可以提供给公司，但是我们觉得坚决不允许。

为什么？

很简单，就是避嫌。

虽然他也相信我绝对不会做对不起公司的事情，但是他之外还有很多人，比如哪个人是信军的亲戚，要来卖黄沙给公司，跟他谈判的人，在我们公司跟他谈判的人，马上就有想法，是不是有问题，是不是梁总有利的。

所以这个时候，我们的要求就是任何有亲戚关系的人不允许跟公司有利益关系。

你信军要帮助你亲戚，很简单，你拿了钱给他就可以了。

这样通过默契和规范，形成一种非常强的一种信任感。

信任产生什么呢？

信任就减少了交易成本，其实为什么这个，其实我们不信任成本是很高的。

比如说信军做什么事情，我要防着他，我做什么事情我要防着他，那你说还有的玩吗？

包括对职业经理人也是这样，这种信任非常非常重要，但这种信任是要，一个要默契，第二个要好好的法人治理结构把它建立起来。

所以我能<

说的只能是这些，而不是说我一定要怎么做，我觉得没有定义。

各位观众，这里是联通《赢在中国—创业百问》，我们现在有请一位神秘的嘉宾，我刚才在开场说了的俞渝女士到场，欢迎。

俞渝女士，大家期待您好久了，您那个地方本来是两个座，拿走了一位，另一位是您先生的，李国庆先生的。

他为什么没来呢？

　　俞渝：

扁桃腺发炎。

噢，是吗？

其实昨天我跟李国庆沟通了一下，李国庆告诉我说，他说我跟我夫人刚干了一仗。

这就是夫妻创业的好处。

这是不是没来的原因？

不是，其实我觉得就是说，一个节目两个人上，这么使用人力资源挺浪费的。

所以我基本上不和李国庆同时出席公众活动。

带孩子这种事没办法，一个爹一个妈都少不了，但是做节目这事，我觉得李国庆的想法我了解，我的想法李国庆也了解，就不要双备份了。

好，刚才我提供的背景。

我们现场有很好的人力资源专家，张总，您觉得这是浪费吗？

　　张建国：

应该说可以给大家多一点知识的共享，以及两个角色交流的话，机会会更多一些，应该是不浪费。

好的，谢谢您。

关于这个夫妻创业，是不是合适这个问题，我们推迟这个话题的讨论。

现在还是让给我们的第一个话题讨论，朋友之间创业是不是能够成为合作伙伴？

我觉得坐在我对面的这个岩浆数码团队王江和坐在他左边这位小伙子，我想一定有很深的体验。

我们这个团队创业是一个特别典型的同学加朋友加同事，完全熟人圈的一个创业。

我想讲的实际上我们在创业过程中，实际上经历过一个很大的波折，也是经历过这种信任危机。

当时那情形是什么样的，就是大家互相信任程度，都降得很低了，不仅仅是财务上的信任程度比如对方的人品啊、做事方式啊，已经都完全对立了。

就是有点这个撕破脸了，我个人就感受特别强，我2001年这个团队是我拉起来的，当时我在团队里面威望，那是相当高。

这句话是春节晚会学来的。

那时候在公司里，真的是一言九鼎，尽管大家都是合作伙伴，股份也差不多，但是谁都不敢和我顶嘴。

我说干啥就干啥，但是经历过这一年多以后，大家有点回过味了，发现这个还是有点问题，以前心里的一些猜疑，在某一个时间爆发以后，当然最后经过妥协。

那个时候爆发的时候，实际上我在团队威望是降到最低点，当时是我和他吵的是最凶的，完全对立的。

因为我们俩性格在团队里面，最强悍的两个性格。

就是说，我很庆幸当时做了这么一个妥协，把小谢留在这个团队里头。

您刚才说小谢是非常强悍的，我们看不出来，有请小谢。

他是湖南人。

完全没看出来。

　　小谢：

我和王江，我们在性格上有一个点比较相近，都比较坚毅也好，比较坚强，坚韧不拔。

一般来说，认准了一个事情，把它坚持到底。

这一点我们俩是共同的，但是这一点，有时候也是我们造成冲突的一个原因。

这个时候如果我们的目标相对比较一致的时候，我们这个力量很强大，有的时候难免有一些小小的分歧的时候，这种坚毅的性格就会造成一种内部消耗，就会出现到达现在这个阶段。

我们通过这么长时间以后发现原来的认识的误区，朋友和合作伙伴，这中间有一个鸿沟，需要时间去跨越的。

现在我们过了这个时间，已经把这个跨过来以后，现在我对整个这个团队认识是相当的清晰了。

好谢谢您。

我刚才用老百姓的话，听明白了这个差不多MBA的语言，在创业团队中间，这是让很多创业团队成功，也是让很多创业团队很痛苦的东西。

作为创业者他们的坚韧不拔，用老百姓的另外一句话来说，可以说是拧，或者是不识相，这个在往前攻碉堡的时候是非常有用的。

就是真敢拿脑袋往石头上磕，没有什么我们做不到的事情。

但是在内部冲突的时候，的确会造成非常大的内耗，就是一个针尖儿大的事情，因为这种同时让我们成功的，坚毅的东西也会放大成让我们彼此消耗的一种力量。

我希望你们现在不是这样

好，补充一下，刚才大家都讲互补团队，其实互补的人在性格上一定是非常不同的，因为能力上的互补一定性格不同。

性格不同的话一开始可能不觉得，当经历很多事件，大家其实很多判断和每个人讲话，真的内心的想法是不一样的。

所以这个时候，你建立开放文化，和建设性的文化非常重要。

因为这个时候，这个组织中一定要有领导者，他的宽容、他对不同的文化和性格的宽容，还有这个组织者要有协调者角色，否则这个组织是很难。

用建设性走下去的，我想这是团队建设中非常重要的，因为能力互补性格不同，同时多元文化沉淀成共同价值可能才是最后这个组织的竞争力。

我对于刚才，王江的创业历史，从最高点到最低点，这个威望再从最低点到最高点，这种转变是非常典型的。

开始