人力资源管理第一章人力资源规划文档格式.docx

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采用地区扩张战略

职能制结构或事业部制结构

3

在多样化的市场上扩展相关的产品系列

采用纵向整合战略

事业部制结构或矩阵结构

4

在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品及服务

采用多种经营战略

事业部制结构或战略经营网络型结构

3.依照企业偏离战略起点的程度，可以将企业的总体战略划分为：

发展型、稳定型和紧缩型。

战略管理的过程分为：

战略制定、战略实施、战略评价。

4.可以把企业人力资源管理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间：

各阶段及其职责定位如下：

A.人事管理阶段：

人员招聘、员工教育和考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡手续等。

B.人力资源管理阶段：

通过提升、轮岗、招聘等进行人员配置；

员工管理培训和岗位技能训练；

通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；

及员工沟通思想，掌握情况，保持融洽关系。

C.人力资源战略管理阶段：

根据企业战略，进行人才培养和招聘筛选；

根据发展战略实施的需要超前安排储备人才，发挥人员技能；

及员工共同设计职业生涯发展计划并对员工开展系统性培训；

将企业发展战略及薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴。

5.人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支持三个层面。

组织行为层面是确定企业的人力资源战略；

个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段。

人力资源战略是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。

人力资源战略管理体系的建立过程：

确定未来几年的发展战略和经营目标后，确定及之相配套的组织结构框架和运作模式

制定及企业发展战略相配套的人力资源发展战略

各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责

根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求

根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划

根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制

建立信息技术运作支持平台，提高人力资源管理运作效率和质量

完善人力资源战略管理体系的原则：

将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略

将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系

将个人绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起

明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位

人力资源战略必须确保组织实现下列目标：

到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要

能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡

不断提升企业员工的能力，力求企业及员工共同进步和发展

9.具体实施人力资源战略之前，首先应评估企业的业务流程。

人力资源战略实施包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立、人员配置和培训。

*人员配置方面，企业主要完成两大任务：

预测及计划人员需求，以及招聘、选择和雇用人员，应按以下管理流程进行：

A.把人力资源提升到战略高度，确保人力资源部向高层领导直接汇报，参及重大战略的讨论

B.把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期及业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划

C.围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划

D.建立人员及时补充策略，填补岗位空缺

E.制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划

组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。

组织结构变革的原因包括：

A.企业经营环境变化B.组织内部环境变化C.企业发展战略变化

*企业需要变革时，呈现下列症状：

（1）组织结构重复或不健全，决策速度慢，常会丧失机会等

（2）组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递速度慢或失真，导致人际关系不和谐并发生冲突

（3）企业的主要职能没有尽职完成，人力资源结构矛盾突出，员工士气低落，满意度下降，工作业绩下降

（4）企业员工缺乏创新精神，致使企业产品服务创新不足，用户抱怨增加，组织发展及成长停止

组织变革的目的是保证企业具备稳定性、持续性、适应性和具有相当的革新能力；

组织变革的目标包括：

组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐，组织效能的提高。

科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：

诊断、计划及执行、评价。

组织变革的内容包括：

A.技术变革（工作技术、管理技术的变革）

B.结构变革，从组织内部的部分或整个组织结构进行改革

C.人事变革，改变组织成员的态度和行为准则、作风、人际交往关系

组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架，主要有以下几种模式：

A.三阶段变革模式：

即解冻、改革、再冻结

B.计划性变革模式

C.分享式变革模式（含六个阶段：

压力和觉醒阶段、干预和重定方针阶段、调查分析和识别阶段、干预和承诺阶段、试验和探索阶段、增援和接受阶段）

组织变革的策略一般包括：

A.变革方针策略：

目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；

组织变革要及企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行

B.变革方法策略

C.化解阻碍策略：

（1）广泛深入宣传、充分及员工沟通、让员工有较长时间做思想准备

（2）开展组织变革的培训，在变革发生前告诉员工可能面临的问题及其解决方法

（3）有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策

（4）开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工疑虑

（5）必要时采取强硬措施

（6）鼓励员工参及变革并分享利益，在保护员工原有利益时，提高津贴、增加福利

（7）循序渐进，有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程

人力资源管理模式变革的内容包括以下几个方面：

A.组织管理理念的更新

B.组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化

C.人力资源管理的目标逐步从事务性工作转向为企业的发展战略服务，改变了被动服从的地位

D.人力资源的管理者逐步由人力资源管理部门向企业最高领导层和直线部门共同管理转变

E.人力资源部门的职能由单一的招聘、劳动工资等职能向吸引、留住、激励人才等核心职能转变

企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

有着三种基本的企业制度：

自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。

*美国公司的公司股东会、董事会、监事会三权分立，董事会的权力、职责明确且大，公司的一切权力由董事会行使或董事会授权行使。

董事会中外部董事占很大比例。

*日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，银行及企业相互渗透，形成了经营者权力强化和主银行有力监督为特征的企业治理结构。

*德国企业实行“双委员会”和“员工参及决定”的制度。

“双委员会”是指董事会、监事会，监事会的权利较大，包括：

决定企业基本政策、任免董事会成员、监督董事会和总经理的工作、决定董事会成员报酬。

股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式也是一种产权制度。

股份制企业包括：

股份有限公司、有限责任公司。

股份制企业在组织结构上由相互制衡的3个层次：

（1）股东大会，是股份制企业的最高权力机构，重大决策由股东大会决定通过。

（2）董事会和监事会，是股份制企业的决策机构，企业的大政方针、战略决策、投资方向等由董事会负责决策，受股东大会委托，对股东大会负责。

监事会是监督机构，通过有效的监督，保障经理层行为规范、企业有序经营。

（3）经理层，由总经理、副总经理、部门经理组成，全权负责日常经营和管理，是执行机构，受聘于董事会，对董事会负责。

*由于所有权及经营权分离，股份制企业的股东及企业经营者之间的关系是一种资本的交换关系，存在着三种市场对企业的经营者的激励和竞争机制：

产品市场、证券市场、经理人才市场；

有来自三个方面的制约：

一是来自股东，特别是机构投资者行家的监督；

二是来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；

三是来自中介机构的监督

对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略及企业管理状况。

*企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场；

人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导着企业人力资源规划的制定和形成。

*成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大；

成熟型企业的战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化；

企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战略为内容；

衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。

*企业管理状况中生产规模、研究开发水平和管理水平、财务情况等三方面因素制约着人力资源规划的制定。

人力资源规划的制定程序分为六个步骤：

（1）通过职工信息系统和工作分析提供基本的人力资源信息，包括：

人员调整情况；

人员的经验、能力、知识、技能要求；

工资名单上的人员情况；

员工的培训、教育情况等。

（2）预测人力资源的全部需要

（3）清查内部人力资源情况

（4）确定招聘需要

（5）及企业的其他规划相协调

（6）评估人力资源规划的实施结果

人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类：

定性方法包括：

竞标法和德尔菲法

定量方法包括：

时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法

*竞标法：

选取国内外本行业最先进企业作为标杆，及最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向。

*德尔菲法：

一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。

使用时应避免专家们面对面地集体讨论。

使用德尔菲法应遵循的原则包括：

A.给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果

B.所问的问题应是被问者都能回答的问题

C.不要求精确，允许专家们预计数字

D.问题尽量简化

E.保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类

F.向高层领导部门和决策人说明预测的益处，以争取支持

*时间序列分析法，即趋势分析法。

其缺点在于没有考虑将来有重大影响的事件

*移动平均法，是测定长期趋势的方法，其关键是如何选择移动时距（又称：

移动期），

应兼顾平滑和完整。

*指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行预测的方法。

运用此法首先要估计初始值。

人力资源的供给来源主要是外部人力资源市场和企业内部的人力资源市场

外部人力资源市场的影响因素包括：

A.社会生产规模的大小B.国家的经济体制C.经济结构状况

D.生产技术水平E.科学技术的进步

企业内部的人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。

企业