全价值链Word格式.docx

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节约成本：

当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。

提高交货速度：

当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。

存货的降低：

大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。

后勤管理提高

销售量提高

市场份额增加

４月１１日，集团公司召开管理提升和精益管理工作视频会议。

集团公司党组书记、集团公司管理提升活动领导小组组长尹家绪作题为《积极推进全价值链体系化精益管理战略，促进集团公司发展质量的提高》的报告，集团公司副总经理、管理提升活动领导小组副组长温刚主持会议。

集团公司领导、管理提升活动领导小组副组长罗乾宜、石岩、曾毅参加会议。

尹家绪分析了集团公司一季度的财务数据，重点强调了集团公司当前精益管理工作存在的问题。

尹家绪强调，集团公司的精益管理工作，目前正从导入阶段向体系阶段过渡，为此，从今年开始，集团公司要全面实施“全价值链体系化精益管理战略”。

尹家绪从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等环节，就如何按照全价值链和体系化的要求推进企业的精益管理提出要求。

在研发设计上，要坚持客户导向、同步设计理念，从科研设计源头上解决产品“先天不足”问题。

精益研发重点要解决面向客户搞研发、面向生产搞研发、优化集成搞研发这些问题。

要把握以下原则：

由客户定义价值，把增值活动与浪费区别开来；

建立均衡的产品开发流程；

采取严格的标准化；

从研发论证开始就开展同步工程；

坚持项目总工程师制；

把供应商整合到产品开发流程中；

让技术去适应人员和流程；

运用可视化的管理来组织实施有效的沟通。

在采购供应上，要坚持“综合成本最低”原则，通过选择正确的供应商、确定合理的库存数量、建立科学的工作机制，构建精益供应链，在整个供应链条上追求质量最优和成本最低，追求供应链的上下游之间流程顺畅、配合默契。

在生产制造上，要坚持复杂的事情简单做、简单的事情认真做，打造精益生产的升级版。

要重点解决均衡生产的问题、流程化生产的问题、产品质量过程控制问题。

在营销管理上，坚持在细节处求突破，通过精准把握客户需求、建立快速反应的营销工作机制、大力提升整合营销水平，建立精准、快速、高效的精益营销体系。

在过程管理上，坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续改善原则，加强过程管理。

尹家绪要求，要牢牢把握精益思想的精髓，努力培育集团公司精益文化的“ＤＮＡ”。

尹家绪指出，从本质上讲，精益是一种思想，是一种价值观，是一种思维模式和行为方式。

对一个企业来讲，抓精益管理核心是要建立一套追求持续改善与提高的文化，就是要不断地发现问题、解决问题。

要通过全员培训、强化考核，引导员工逐步把精益融入到日常工作中，让广大员工养成精益的意识和习惯；

在精益管理推进过程中，要努力发动一线员工深入参与，发挥他们的聪明才智，跟他们一起推动改善，让他们在改善中得到实实在在的利益和好处，构筑推进精益管理的持久动力机制；

要充分发挥领导人员的表率作用，各子集团和直管单位的主要领导必须亲自推动，分管领导必须身体力行，这样上行下效，才会形成人人学精益、人人干精益的良好氛围。

温刚要求各单位结合自身实际，认真学习好、传达好、落实好会议精神，切实把报告部署的各项任务和要求贯彻落实到工作实践中去。

各级领导要高度重视、积极行动，切实采取更加有效的措施，把基层一线员工的积极性和创造力充分调动起来，全面推进实施全价值链体系化精益管理战略；

各单位要将精益管理工作与管理提升活动有机结合起来，互相促进、协同推进，严格按照国资委要求的时间节点，完成好管理提升活动的各项阶段性目标；

要务求实效，通过推进全价值链体系化精益管理，切实提高企业的生产效率和全员劳动生产率、切实降低“两金”占用和成本费用率。

会上，罗乾宜宣读了集团公司２０１２年度精益生产先进单位和精益管理先进个人的表彰决定，１３个单位和３７名个人获得表彰。

在主会场参加会议的有集团公司管理提升领导小组成员、办公室成员，总部各部门业务经理以上人员，部分在京单位相关负责人；

在８３个分会场参加会议的人员有各子集团、直管单位班子成员及主管部门负责人、相关业务人员。

（李亚明）

链 

接 

：

全价值链体系化精益管理战略

全价值链。

企业所有活动的根本目的在于创造价值，技术研发、生产制造、市场营销等是直接创造价值的环节，人力资源、财务管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。

简单地说，企业存在的意义就是创造价值，企业各项活动连接起来就是一条价值链。

这意味着企业所有部门都应成为精益管理的实施主体，都必须从管理的全要素、运营的全流程，全方位地进行价值流分析，全面优化业务流程，坚决消灭那些不能产生价值的环节和活动，并且把成本费用率、废品率、研发周期、“两金”占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效唯一的评价标准。

体系化。

精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”，而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有步骤地实施改善。

比如当前“两金”占用居高不下、成本费用不断上升的问题，表面上看是一个财务问题，但本质上还是管理问题。

体系化要求把指标背后“业务链”、“价值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标，不断改善提高。

精益管理战略。

实施精益管理，是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项战略性决策。

精益是一个漫长的重塑企业文化的过程。

丰田在这套体系上已经花了六十多年的时间，至今还在不断深化和完善。

三星等引进精益并取得成功的企业，也已经花了２０年时间。

集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一阵风，就不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和行为准则。

（孟岩亚明）

什么是价值链管理

　　价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"

链"

--价值链。

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价值链管理的作用

∙提高了客户服务

∙节约成本：

∙提高交货速度：

∙存货的降低：

∙后勤管理提高

∙销售量提高

∙市场份额增加

价值链管理的关键[1]

　　业务流程是价值链管理的关键

（一）建立以顾客为中心的业务流程

　　降低顾客成本,实现企业价值。

顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。

企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。

　　彻底了解顾客。

清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。

业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。

业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。

　　不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。

系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。

（二）系统设计业务流程

　　在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。

如市场营销、生产业务、售后服务等。

其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。

如人力资源管理、学习提高、现金管理等。

业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。

　　虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。

在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。

还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。

价值链管理的支持系统[1]

　　企业组织是价值链管理的支持系统

　　很多企业组织及其结构是孤立的,大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的,甚至是有害的。

组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。

对任何企业组织的转变,或是减肥,或是组织扁平化,都没有现成的先例可以照搬照抄。

有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法;

有时则需要比较激进的方式:

彻底地精简现有组织机构,或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。

　　使组织有弹性的几种方法

　　知识型管理层:

领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者,而不是只熟悉一个方面的专家;

成员中有思维非常活跃的人,易于接受外界的各种信息。

　　组织弹性化:

组织职能具有一定的伸缩度,有个大致的范围,不规定得很死;

岗位职责也有一定的模糊度,并不绝对化;

给下级人员留有更多的自主权和活动余地。

　　机构机动化:

机构能撤能设,管理人员能上能下,人员能进能出,收入能多能少。

因为市场在变,产品在变,所以组织机构也得变。

　　人才专有性:

关键技术和技能的人才是企业的核心资源,有什么样的人才,就有什么样的企业。

组织内领导和关键人才的个性特长,也会成为企业的特点。

注重技术产品、有突出才干的人,往往成为左右企业发展的重要因素。

围绕能人设计企业,这便是增强企业组织弹性的一个带有方向性的问题。

　　设计机动性组织:

不少企业设有项目小组、专案工作组,还组织了从事发明创造的攻关小组。

企业组织发展的趋向是,建立灵活、分散、自主的创新组织形式与建立完善的支持系统相结合。

例如,当公司成员提出开发新产品的设想后,公司便从技术、销售、生产等部门抽人组成试制小组,负责产品设计,并对其生产、销售做出规划,还给予资金上的支持。

　　鼓励“犯错误”:

大多数国有企业的领导害怕自己犯错误,也不允许下属出任何差错。

而很多提倡创新的公司鼓励自己的员工去尝试、去试错,过程是可以有差错的,只要结果是合理的就行了。

价值链管理的先进管理工具[1]

　　信息化管理是价值链管理的先进管理工具