详细解读商业模式新生代.docx

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详细解读商业模式新生代

商业模式画布-解读《商业模式新生代》

今天与大家分享的是《商业模式新生代》这本书，希望今天的交流能对大家有价值，同时也希望今天的分享在实际的商业运作中能有实际的价值，分享时间大概是一个小时左右。

希望今天的分享能够避免一个误区。

所谓的模式，涉及到企业方方面面的专业，实践性非常强。

每一个环节，都足够大家去学习一生、体会一生。

最主要的是，这样的一个模式、一个系统能帮我们更好地发现问题，找准方向，建立同一种商业交流语言，共同找办法，这也是今天分享的关键。

《商业模式新生代》这本书，客观的说，我认为是非常好的一本书。

是目前很少见到的关于商业模式非常好的教材。

商业模式，这些年非常热，今天和大家分享主要分为以下几个方面:

第一，交流一下商业模式的价值和定义;

第二，由于它是外国人著作的，存在一定的局限性，对中国国情可能没有全面了解，希望通过今天的分享也和大家一起交流一下;

第三，对于书中介绍的五种商业模式的解读，以及战略评价及实施等进行分享和交流。

第一部分商业模式画布

首先，商业模式这个话题，通俗一点介绍，怎么样发现这个企业如何取得收益，如何持续的成长和成功，发现商业本质，找到商业逻辑规律。

近几年来，关于商业模式的书籍非常多。

我总结起来，国内大概分为这么几个流派:

第一个流派，就是我们比较传统的，我们要做一个大项目，做科研，选址、规划等方方面面，一般适用于大的项目。

第二个流派，也就是这些学院派。

学院派的老师通过管理理论，通过不断研究，他们做的体系性非常的完整，但也存在弱点，那就是过于书本化，实践的指导意义较弱，会脱离实践。

第三类就是类似于市场上常见的大咨询公司例如麦肯锡，他们做的非常的专业，在商业模式这方面做的非常专业。

但是，它的内容比较深，不适合管理基础理论较弱的人去理解。

第四类，就是我们这些做投资的，这其中包含一个关键问题，也就是专注点在于目标客户、行业市场、定位、团队、合规性、股东架构、上市计划、资金计划等方面。

《商业模式新生代》这本书，一个方面他深入浅出，让人比较好理解，第二方面，视野非常完整。

而且，在对客户需求理解的解读上，有自己的独到之处。

尤其他把这个设计师的视角引入过来，通过这种画布的让读者有比较直观的了解。

这本书是外国人基于本国国情著作的，与国内的商业模式还是有一些差异的，造成差异的根本原因，主要是国内的市场化程度不够。

一些行业领域不够开放，这些年的市场主导性也比较强。

在几年前的创业成功经验比较看重关系、重资源、重资金。

所以国内创业的失败，经常会发生在治理模式搭建不好、股东出资不合规、财务内控方面不合规、领导人的视野不够、格局不大、团队之间的观点性格差异等多方面的因素。

当然也包括因为管理经验不足，资金链断裂，等等原因。

在今天分享的这本书中，大家在实践过程中要有一个比较。

这本书基于国外成熟的商业环境，在国情上遇到的问题较少，但在国内的创业过程中，这些问题相当比较多。

再回到《商业模式新生代》这本书上，商业模式有很多定义。

书中给出的定义主要符合西方主流世界的一个价值观。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，这也是麦肯锡也倡导价值传递的根本原因。

在这个定义中有几个比较关键的词经常出现，但是在国内目前的商业模式中却并不常见。

他提出了组织创造传递价值，在商业的过程中，如果要把事业做大，需要团队，需要组织化。

在本书中提出商业画布，这本身就是很好的一个创意。

但是在使用过程中，这九个方面希望大家不要割裂来看。

前面我们简要的介绍了客户细分，价值主张，接下来谈一谈渠道这个话题。

在实践中的渠道的分配，涉及到的每一个环节的分配取决于领导人的格局，是否能平衡各个方面的关系在创业过程中也是常被忽视的因素之一。

画布的第四个模块主要给大家介绍的是客户关系，客户关系该如何建立和维护。

在实际创业过程中的最容易发生的问题就是，技术派出身的人，做技术出身的人会认为我创造了一个好产品，就会受到天然客户的追捧。

太过商业化，太过短期利益化，过度的消耗企业的资源，在客户关系的维护上情绪化。

这是创业过程中容易出现的问题。

这其中还有一个问题是需要注意的，客户关系有两个容易被忽视的方面，其一就是用户关系，用户与客户之间是存在本质区别的，有的时候，买东西的人并不是用东西的人，这个关系在应用过程中是需要不断去体会，不断处理和完善。

还有一个是渠道关系，能否保证渠道商的利益，对他的目标能否平衡好，这是客户关系。

画布的第五个模块是收入来源。

在商业过程中，要取得收入是要付出一定的成本的，收入是否合适，能否取得收入，这就是很重要的一个环节就是定价。

定价过程中，最容易忽视两种情况，一是渠道商的诉求，渠道商的诉求在定价的时候还要去销售的预期规模相结合，这才能衡量出渠道商的利益，也正是因为这样才是渠道商有动力去销售。

第二点容易忽视的就是盲目的开展项目，不顾现金流的支撑。

我们在审核商业计划的时候，对毛利水平是很注重的，尽管有的企业在创业初期可能达不到。

客观上一个产品低于30%的毛利水平，投资人一般比较少关注。

但是也不是绝对的，对于销售频次非常高的，尽管毛利低，但是收益还是有保障的，这种情况在大宗商品比较常见。

很多企业在选择毛利率较低的产品的时候容易进入陷阱，例如温州和福建，近几年倒闭了很多世界上都很有名的龙头企业，究其原因，就是虽然是龙头企业，但是毛利水平低，抗风险能力脆弱，毛利水平较低也反应了行业的发展周期走到了底部，所以收入来源和销售规模是相匹配的。

画布里第六点和第七点介绍的核心资源和关键业务以及重要合作，在中国市场还不够开放的时候，虽然有好的创意、好的产品，对关键资源缺少好的控制力，想把一个商业做成功也是很困难的。

举个例子，麦肯锡作为世界上重要的商业战略咨询公司，在商业模式设计方面，应该是足够专业的，但是在中国却犯了很多错误，这些从出发点上本没有错，麦肯锡曾经为中国联通等设计了很多的商业模式，发展趋势上出现了很多的误判。

误判主要来自于底层文化，最初希望将这些企业设计成轻资产业公司。

但是中国这几年的发展一定是重资产业公司发展更好，国内外商业环境的差异，即使最顶尖咨询机构也会发生误判。

所以大家在投身商业的时候一方面要注重学习，另一方面也要注重实践。

不同的环境、不同的行业之间的差别还是很大的。

尤其有几个核心资源和核心活动，在本书中提及的不多。

我国的行业是有许多特许的，电力行业、石油石化、装备和化工行业在我们国家有很多特许资质的研究院所，垄断和把控着资源，降低了进入市场的效率。

这就容易暴露两个问题，

其一，创业过程中，没有预算这笔开支;

其二，在这些方面没有准备好相关的能力;

其三，由于时间周期的不可预测而导致预算资源的耗尽，进而导致整个创业计划的失败，本身可能是一个很好的项目。

这里面还有交易对手和竞争对手的关系。

有人曾经提出过这样的问题，如果马云的阿里重新回到十几年前，我们是否会投资马云，就我个人而言，很可能不会投资马云，如果因为我的投资，孙正义不投了，与孙正义争夺，结果是必败无疑的，所以说马云的成功是离不开孙正义的。

孙正义作为投资者带给马云作为阿里巴巴商业计划的最重要的商业资源，这是我们不具备的，这主要介绍的是关键业务活动和核心资源。

第八点重要的合作。

重要的合作这一点也是非常关键的，我们看学院派一些商业模式的书里有一个词语比较接近，叫做治理，大的治理概念包括重要的社会关系，合作伙伴以及员工都是在治理的范围内的。

在中国这方面尤其需要重视。

中国很注重圈子，讲究行业背景，有时候很好的创意进入的不是这个圈子，或是大家不重视商业价值的时候，你在探索取得了商业价值，可能会很难守住，因为本身不是这个圈子的。

在看清楚商业价值本质的时候，就很容易被圈子内的其他资源瓜分。

例如前一段时间，做寻医问诊的有几家互联网公司倒闭，就是因为这个原因。

开始的时候，大家并没有意识到APP有这么大利润，但是当大家认知到价值之后，很多大医院就自己将问诊平台开发出来，医院自己开发的APP就迅速的将之前的做问诊的APP取代。

有很多的投资机构的投资也石沉大海了，这就是对关进核心资源的不掌控。

画布里最后介绍的一个部分，就是成本结构。

在成本结构里，很多最初的创业者，尤其是中小型创业者，在这里面是犯错误最多的。

我们的创业者的组成主要有几个部分，一部分来自于掌握了一门新的技术，一些设计师掌握了一门新的技术，有新的创意，还有一部分来自于市场营销出身的。

这些人往往缺少财务上的一些基本功，所以在成本结构里，很多人没有预算的概念。

企业不怕亏损，最害怕的是现金流断裂，现金流断裂会导致企业的破产。

即使处于亏损的企业，只要是现金流不断，也可以维持，这一点很好理解。

所以融资的资本要足够，这也就是打仗之前的粮草充足，这是容易犯的错误。

还有另一个常见的错误，对于一些活动的预见性不足，成本的支出不够。

第三个容易犯的错误，在创业的过程中，团队的支出是很大的一部分开支，创业的时候对人的挑战和要求都比较高，但是可支配的支出是非常有限的，所以在挑选创业伙伴的时候就尤其要注意，有的时候需要渡过一段非常艰苦的时期。

在这个时候，团队成员的抗压性和吃苦能力不够，就很难陪伴走过这一段艰苦的时期。

这与人的好坏无关，每个人的价值观是不一样的。

尤其是在几个关键的“仗”打败的时候，尤其伤士气，所以创业带头人要考虑清楚，谋定而后动。

要动就争取一战能胜，要做好打不赢也能全身而退的准备，所以很多创业者在这方面的估计不足。

马云在创办阿里的时候，为了维持团队的正常运转，他曾经出去买东西，同时将家里作为办公地点。

我们的很多互联网的创业者，开始热情高涨，投入了很多，高档的写字楼作为办公地点，大把的花钱，在创业前期的过程中，“烧”了很多钱，成本结构没有做好。

还有一个很重要很关键的问题，不但是成本结构，还有成本核算的问题，我们国家在这方面正处于一个转折点，在明年以前，很多的收入，在税收上，在内控和成本核算上比较松散，在明年大数据的联网，中小企业的经营环境在明年和后年是不容乐观的。

从技术手段上，监控到个人，央行、工商税务系统、各个商业银行的大数据联网，对于中小企业而言是一个很大的挑战，建议大家在这一段时期不要去触碰，更不要去触碰法律的底线。

今天我们主要讲的是在创业过程中容易遇到的问题，没有具体展开介绍作者描述的商业画布的九个方面，大家可以慢慢体会各种关系，同时书中对于每一个部分的阐释和解读都是非常精彩的，对客户价值的认定，对于价值主张和渠道关系等的介绍也可以看出作者深厚的创作功底，将很多专业化的东西表达的清晰明了，文字也很流畅，大家在今天分享过后可以慢慢品读。

第二部分为大家介绍一下五种模式

也是非常经典的五种模式，希望大家不要将这五种模式割裂来看。

可能由于翻译的原因，大家对于有些模式不太了解，其中包括分拆模式翻译成非绑定式模式，这也是我们商业的一种主流模式。

通俗一点介绍，是做重资产还是做轻资产，是做市场导向还是做技术导向，每一种的驱动力下，对业务能力关键的资源和要求是不同的，这是其中一类。

剩下四种商业模式可以归为另外一类，是反应新经济特点和新经济趋势的。

其中包括长尾模式、多边模式、免费模式还有开放模式，其中的免费模式是不符合商业的基本逻辑的，开放模式不能被称为比较系统的商业模式，但是这四种都比较关键。

对于全球化的冲击，这几个主题下，包括未来的人工智能、大数据使我们很多商业价值发生重构，社会的基本关系发生重构。

例如长尾模式，长尾模式本身并不改变商业的基本规律，但是互联网的出现，使商业的沟通变得更加容易，成本更加低廉，为小众客户实现定制化服务成为可能。

在这种环境下，未来的设计师，未来的技术工程师，可以脱离企业进行工作，这是带来生机的。

多边模式和免费模式有一定的共通性。

简单来说，当社会进入多样化和开放性的时候，我们每一个人和企业的关系，一方面我们是消费者，另一方面，我们是供给者，只是这些还没有被注意，我们的信息被收集起来就成为一种