11731企业项目管理重点内容总结Word格式.docx

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项目的规范化发展；

第二次浪潮：

项目的学术性发展；

第三次浪潮：

项目的系统性发展。

9.项目管理学科演变与发展的四个层面；

（1）项目管理由经验管理走向科学管理；

（2）现代项目管理源于科学地管理好项目，走向组织的项目化管理。

（3）现代项目管理由重视计划到关注变化。

（4）现代项目管理由以目标为导向的系统管理方法到面向对象的变化管理方法论。

10.传统项目管理阶段的特点；

（1）利用系统工程方法进行管理；

（2）以预算、工期、质量指标为管理的中心；

（3）其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上；

（4）只注重追求进度、预算、技术指标这三个主要的约束性目标，按时在预算内完成预定的性能指标，在关注顾客满意方面做的不够；

（5）只注重长期的预期工期、预算以及资源分配的固定工具；

（6）项目的生命周期仅限于四个阶段：

概念、计划、执行和收尾；

（7）项目经理的职责通常被定义为目标的实施者。

11.经验式项目管理阶段的特点；

（1）项目管理的目标是完成任务；

（2）项目管理关注的重点是任务本身；

（3）项目成功依靠的是经验的积累和管理者个人的能力。

12.新项目管理阶段的特点；

（1）应用领域扩算到各个行业；

（2）以让利益相关者满意为中心；

（3）压缩组织规模；

（4）组织结构扁平化；

（5）增强员工能力/授权；

（6）利用外部资源；

（7）必须开发和利用新的管理工具；

（8）必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力以使项目运行更有效。

13.对项目管理概念的认识；

（1）项目是一种管理活动；

（2）项目管理是一种组织方式；

（3）项目管理是一套管理方法；

（4）项目管理是一种管理方法论。

14.企业项目管理的形成；

一方面，现代项目管理方法在企业中的应用日益深入和广泛，项目管理对其组织环境提出了新的要求，项目管理由面向单个项目管理的经典项目管理发展到包括大型计划管理和项目组合管理在内的多项目管理，进而扩展到企业项目管理；

另一方面，企业管理自身的发展对导入现代项目管理方法提出了需求。

15.企业项目管理的重要性；

（1）项目是企业发展的引擎；

（2）项目是企业实现战略目标的主要载体；

（3）企业的业务活动日趋项目化；

（4）临时性组织方式是企业应对变化的重要手段。

16.企业项目管理的概念；

基于项目管理视角，一切以项目的目标为导向，企业项目管理被视为企业组织层面的项目管理，即战略项目管理；

基于企业管理视角，一切以企业的战略目标为导向，企业项目管理的过程本质上是一个战略目标分解和实施的过程。

17.企业项目管理的内涵；

（1）企业项目管理的概念基础：

项目是一次性任务；

项目是企业发展的引擎；

项目是企业实现战略目标的重要载体；

项目是临时性组织；

（2）企业项目管理=企业环境中的项目管理+项目导向型的企业管理；

（3）企业项目管理关注企业组织中所有项目管理；

（4）企业项目管理以战略为导向、以资源为支撑策划和管理项目；

（5）企业项目管理包括单个项目的管理控制和多个项目的关系协调；

（6）企业项目管理包括项目组织层级的管理和企业组织层级的管理；

（7）企业项目管理属企业管理的范畴；

（8）企业项目化管理是企业项目管理的特定模式；

（9）广义的企业管理--企业环境中的项目管理；

（10）狭义的企业项目管理--企业项目化管理；

（11）企业组织层级的项目管理--战略项目管理。

18.企业项目管理的目的；

（1）管理好企业中的项目；

（2）通过项目管理好企业。

19.企业项目管理的范围；

（1）企业环境中的项目管理；

（2）项目导向型的企业管理。

20.广义的企业项目管理与狭义的企业项目管理的区别。

广义的企业项目管理是指企业环境中的项目管理，是企业管理的一个特定管理领域，关注的企业环境中的项目的管理。

广义的企业项目管理的内容类似于一般的企业管理内容；

狭义的企业项目管理是指项目导向型的企业管理，是企业管理的一种特定模式，强调的是企业管理的理念和方法。

狭义的企业项目管理的内容框架遵循通常管理模式的内容框架，涉及到管理思想、管理方法、管理组织和管理机制等。

第2章企业项目管理体系

1.项目型企业与混合型企业；

项目型企业是指主要任务是项目的企业；

混合型企业是指其任务既有项目又有运作且二者相对均衡的企业。

2.企业项目管理的基本职能；

选择；

治理；

组织；

计划；

控制；

支持。

3.企业项目管理的关键领域；

（1）战略管理（公司战略、经营战略、职能战略）；

主要方法：

矩阵分析法、波士顿矩阵法、内部因素评价矩阵分析、平衡积分卡；

应用：

企业组织层面的战略管理；

项目组合层面的战略管理；

大型计划层面的战略管理；

项目组织层面的战略管理。

（2）收益管理；

基于对组织运行情况的贡献，可将收益分为：

直接的经济收益、直接的非经济收益、间接收益、无形收益；

①收益管理的主要活动：

收益识别；

制定收益计划；

管理和评估效益；

收益的支付；

收益的维持。

②收益管理的过程：

收益计划；

收益实现；

收益评估；

收益交付；

收益维持。

③收益管理的方法：

评评分模型法、收益贡献类方法、经济模型法。

④收益管理的应用：

企业组织层面的收益管理；

项目组合层面的收益管理；

大型计划层面的收益管理；

项目组织层面的收益管理。

（3）利益相关者管理；

主要活动：

识别利益相关者；

制定利益相关者参与计划；

促进利益相关者参与；

跟踪与调整利益相关者参与。

（4）资源管理；

（5）风险管理；

灵敏度分析、风险概率-影响矩阵、风险分类表、绩效衡量及偏差分析。

（6）绩效管理；

作用：

促进组织和个人绩效的提升、管理流程和业务流程优化、保证组织战略目标的实现。

4.风险因素；

是指促使某一风险事件发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。

5.风险事件；

也称风险事故，是造成风险影响（收益或损失）的直接原因和条件。

6.风险管理；

风险管理是指对影响目标实现的各种不确定性因素进行识别和分析，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围之内的过程。

7.风险征兆；

风险事故发生之前，预警着风险即将发生的迹象。

8.风险应对措施；

是指风险进行计划、识别、评估、监控和应对的一系列管理活动、过程以及使用的方法。

9.风险影响；

答:

风险事故发生之后造成的收益或者损失的程度。

10.风险管理的主要活动；

（1）风险管理规划；

（2）风险识别；

（3）风险评估；

（4）风险应对计划；

（5）风险监控。

11.风险类别的划分；

基于性质：

纯粹风险和机会风险；

基于产生环境：

静态风险和动态风险；

基于产生原因：

自然风险、社会风险和经济风险；

基于企业组织层级：

项目风险、大型计划风险、项目组合风险和企业风险；

基于项目或企业的工作内容不同：

财务风险、技术风险、商业风险、质性风险、合约风险或法律风险。

12.利益相关者；

利益相关者是指能影响组织决策、活动或结果的个人群体或组织，以及会受或自认为会受组织决策、活动或结果影响的群体、个人或组织。

13.利益相关者管理；

利益相关者管理是指通过对组织利益相关者开展有效的沟通，以满足利益相关者的需求并与利益相关者一起实现组织的战略目标。

14.利益相关者管理常用方法；

专家判断、组织分析、利益相关者分析、沟通和谈判。

15.绩效管理；

绩效管理是指管理者与员工之间，在就目标与目标如何实现达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现项目目标的管理方法。

主要分为潜在绩效、过程绩效和结果绩效。

16.绩效管理的内容及常用方法；

内容：

绩效计划；

绩效实施；

绩效考核；

绩效沟通；

绩效改进。

常用方法：

目标管理法、关键绩效指标法、平衡积分法、360度绩效考核法。

17.资源管理；

资源管理是指通过对组织中的任务所需资源的合理分析、优化配置与动态管理，实现项目任务间资源平衡、提高组织资源收益率和战略支持率的过程。

分类：

基于来源：

内部资源和外部资源；

基于可见性：

有形资源和无形资源；

基于属性：

人力资源、财务资源、物质资源、技术资源、组织资源以及时间、信息和信誉。

资源估算方法、资源优化方法、资源平衡方法。

18.资源管理的主要活动；

（1）资源识别；

（2）资源估计；

（3）资源计划；

（4）资源获取；

（5）资源控制；

（6）资源储备。

19.企业项目化管理组织不同结构形式的优缺点；

答

（1）职能式。

优点：

有利于组织技术水平的提升；

资源利用的灵活性大；

有利于组织的控制；

有利于组织的稳定性。

缺点：

协调的难度大；

对环境适应性差；

项目组成员责任淡化。

职能式组织形式通常适用于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。

（2）项目式。

目标明确及统一指挥；

有利于项目的控制；

适宜不确定性环境中的快速变化。

机构重复及资源闲置；

不利于组织专业技术水平的提高；

不稳定性。

适用情况：

包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。

（3）矩阵式。

有利于加强各职能部门之间的协作配合；

有利于资源的灵活利用，提高组织的适应性；

具有职能组织和项目组织的双重优点，保证组织整体目标的实现。

组织的稳定性较差；

双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；

多项目间的冲突难以平衡。

需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。

20.项目化管理绩效考评；

要求：

（1）当前业绩与长远发展相结合；

（2）定量考核和定性评价相结合；

（3）客观因素与主观努力相结合。

对于各级组织的绩效考评：

（1）整个组织层面的绩效考评；

（2）资源部门层面的绩效考评；

（3）项目团队层面的绩效考评。

个人的绩效考评机制：

（1）项目经理的绩效考评；

（2）资源部门经理的绩效考评；

（3）组织成员的绩效考评。

21.企业项目管理选择职能的相关要素；

（1）项目管理委员会；

（2）风险管理委员会；

（3）变更控制委员会；

（4）项目管理支持办公室。

22.战略？

战略管理？

战略是组织为了实现其