如家酒店发展战略.docx

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如家酒店发展战略

第一章环境分析如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，经过8年的发展，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。

多项国家级的荣誉桂冠，见证了如家的品质和品牌。

如家于2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。

同时自06年起蝉联多届中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，并荣获“2009年中国杰出雇主（上海）”

企业称号。

2006年更成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。

07年10月如家以3.4亿元人民币的价格成功收购居于经济型连锁酒店行业前列的七斗星100%股权，进一步加强和巩固了如家作为国内最大的经济型连锁酒店企业的行业地位。

2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN和HOTELS杂志社联合主办的“2009中国年度酒店奖”颁奖典礼中，如家酒店集团凭借绝对优势进入“2009中国年度酒店奖酒店管理集团10强”，在所有参与评选的经济型酒店中稳居第一，这也是如家酒店集团连续两年获此殊荣。

2009年，酒店业权威杂志《HOTELS》通过对全球酒店2008年经营状况和业务拓展情况的深度分析，在其官方网站上公布了全球酒店业300强2008年度的最新排名。

如家酒店集团名列第21位，成功跃入全球酒店集团50强。

如家是一个年轻，充满活力而又积极向上的团队。

在如家这个腾飞而又广阔的舞台上，每一位致力于酒店业发展的人员都可以充分展露才华，成就事业，实现人生的最大目标与价值，与如家共创美好未来，为使如家“成为大众住宿业的卓越领导者”而共同奋斗，共铸明日辉煌！

第二章

环境分析

一、外部环境分析

（一）一般外部环境分析：

PEST分析

1、政治因素经济型酒店，也称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。

经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。

因此，经济型酒店成为因公出行的首选。

面对肆虐的金融风暴，各地经济受到不同程度影响，同时各地经济向服务业转型的趋势都促使人们目光聚集于当地的旅游经济之上。

在此背景下，部分地方政府出台优惠政策促进酒店业发展，国务院也于2009年12月1日正式发布《国务院关于加快发展旅游业的意见》，放宽旅游市场准入，鼓励旅游业的发展。

《意见》的出台，促进旅游业的发展，同样也推动了酒店业的增长，为酒店的规模扩张和业务增长提供绝佳的实际。

2、经济因素从金融危机肆虐之日起，全球经济形势都不容乐观，即便中国仍保持着高于30年来的平均增速的速度平稳发展，但其仍对国内酒店业产生重大影响：

第一，客房出租率普遍下滑，餐饮需求尤其是高档餐饮需求开始缩减；

第二，许多国内酒店类上市公司（集团类）在这场危机面前，除了股价重挫、融资告急外，业绩显示也不容乐观；

第三，商务旅行消费明显减少，高档酒店首当其冲，同时在经济型或者中低端酒店有明显下降下降；

第四，酒店投资商资金紧张，许多已开工的酒店项目进程放缓，而未开工的项目被取消。

而对如家自身而言，07年如家年报报亏1520万元，大部分的媒体和公众开始质疑如家，当08年首季如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。

实际上，金融危机对外向型经济的城市影响偏大，如上海、广州、北京、深圳等，而内陆城市、二三线城市受到的影响非常小。

如家自2007年就开始实施了二三线城市战略，现在来看是非常正确的选择。

因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。

3、社会因素酒店业的未来风云莫测，客户的选择标准也在不断改变。

经济型酒店是为老百姓提供的一个基本住宿的场所，它本身的消费面就很广且基于其合理的价格，相对消费能力，接受的消费能力的宽度也非常大。

一方面，由于金融危机的冲击，大家在消费方面会比较保守，或者是公司支出在减少过程当中，更多普通旅客、商务人士开始倾向于选择经济实惠环境尚佳的经济型酒店，即经济型酒店会受益于部分原来高星酒店的住客；

另一方面，整个商务活动在大量增加，同时老百姓生活习惯在改变，对于众多崇尚简约的人群（如学生）舒适的条件、便捷的交通、事宜的价格和方便的网络预订成为他们选择或者偏好经济型酒店的原因。

4、技术因素从如家创始之初，出身IT业的创办人即意识到将酒店服务与计算机技术相结合，运用网络技术打造如家信息化管理系统，提高管理效率和管理决策水平。

因此，总部为每一家加盟酒店安装拥有自主产权的中央预订系统、构建客户关系管理信息系统、共享采购平台信息资源，利用ERP实施对企业资源的系统化管理。

对如家、对客户IT技术为双方提供更加便捷的对话方式。

随着如家不断扩张，IT技术综合运用的优势将日益凸显。

尽管IT技术的能量不可小视，但仅这一方面的技术优势还不足以支撑如家庞大的经营规模，因此各方技术的综合运用与协同发展才是如家得以飞速发展的真正原因。

（二）产业竞争环境分析：

五力竞争模型分析五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：

供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

1、供应商的讨价还价能力但凡企业要顺利经营就必须构造一条完整的利益链条，上有供应商下游消费者。

因此，供应商议价能力的强弱能够直接影响到企业利润的多寡。

倘若供应商抬高价格，企业又无法从消费者身上得到补偿，那么供应商就限制了下游企业的利润率，削弱了下游企业的获利能力。

2005年10月，如家采购平台正式使用，并建立其供应链管理系统（SCM）：

通过该系统实现信息贯通，使操作流程和信息系统紧密配合、数据流与物流紧密配合，实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高酒店运营水平。

具体而言，如家的供应商主要包括：

酒店用具的提供商，酒店设施的供应商和其他原料的供应商。

如家的酒店用具拥有固定的供应商，并通过供应商的物流网络配送至各酒店。

长期的合作关系和大批量的采购有利于提高如家的议价能力，有效控制成本。

即便如家在酒店的外观设计和设备使用方面存在同一标准，但各地签约酒店还是必须根据总部要求在当地寻求设备供应商，相对酒店用品的供应，如家在这方面讨价还价的能力不如前者占据优势，并受到当地经济发展及消费水平的制约。

而其他原料的采购包括餐饮原料和酒店日常用品的采购，这样的采购均可通过签约酒店与当地供应商的长期合作及大量采购实现共赢。

2、购买者的讨价还价能力顾客——购买者的讨价还价能力取决于购买者的规模大小转换成本的高低，是否容易找到替代品产品的差异化程度对供应商各类信息的掌握情况。

对于酒店行业而言，消费者并不具有议价能力，除能通过酒店内的促销活动或针对会员的折扣，普通消费者很难获得正式的议价机会。

3、潜在进入者的能力在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。

新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

基于如家较高的市场占有率和网络覆盖广度，潜在进入者对如家的威胁力不算是最大。

针对经济型连锁酒店而言，要做到经济、快捷、方便诚信，对一个刚刚进入该行业的企业来讲，具有较大难度。

而如家目前的发展规模即便是采用多角化经营战略的实力型企业在短期内与其争锋可能性也较小，故个人认为相对于已存在的竞争对手和替代者，潜在进入者对于如家的竞争不强。

4、替代品的替代能力对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。

替代品与产品本身具有替代效应，而两者间功能差别的大小决定了两者间替代能力的强弱，对于服务业而言，可认为所提供服务质量的区别对两者的替代能力存在影响。

如家的相关替代品为高档星级酒店、当地小型旅馆或招待所、家庭旅馆或民宿。

高档星级酒店高昂的消费水准对于许多商务旅客而言是无法承受的，而两者的服务水平存在较大差异，因此高档星级酒店对其替代能力较弱。

小型旅馆或招待所可分为两类：

一类是价格低廉但环境服务及其低劣，此类替代品对如家的替代作用几乎为零，另一类是环境服务较好，价格较为合理，周围环境及交通状况都可同如家媲美的，可能在当地会与如家形成竞争，有较强替代，但其替代能力仅限于当地，由于其不存在连锁机构，故对如家整体的替代效应有限。

家庭旅馆或民宿已经逐渐成为部分旅游城市住宿业的主要力量，许多景区提供特色民宿，作为当地旅游特色，加之，价格优惠，民宿主人热情好客，颇受游客欢迎，但民宿对商务型住客缺少吸引，而家庭旅馆的管理规范性、经营诚信度都存在问题，所以同样可以得出其对如家的替代能力弱的结论。

综上，替代品对如家的替代能力较弱。

5、行业内竞争者现在的竞争能力这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。

近几年来，如家的竞争压力主要来自以下两个方面：

（1）在经济型酒店行业内，如家也算是后来者。

但如家的成功吸引了更多投资者将资金投入中国大众住宿业。

近年来，中国各城市大大小小的经济型连锁酒店四处圈地扩张，在各城市落地生根。

即便是同一城市，也会许多相同品牌的酒店互相竞争。

因此，竞争激烈程度可窥一斑，而很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。

（2）经济型酒店在一线城市已接近饱和，各经济型酒店都在长三角、珠三角及京津地区投放大量资金，建立各自的营业网络。

而即便存在资金等限制，各竞争者都对二三线城市的巨大市场觊觎已久。

而经营模式的近似使如家的成功模式易于移植。

竞争者互相模仿，营销手段趋同，也是行业内竞争加剧！

二、内部环境分析

（一）企业经营结构（BCG矩阵）分析高低明星类问号类现金牛瘦狗类高市场增长率低相对市场份额

1、明星类业务（高增长、高市场份额）它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

如家酒店集团的如家快捷酒店连锁即属于此类业务。

如家快捷酒店连锁目前处于高速发展的时期，８年间，已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。

在如家中央预订系统和客户关系管理系统的辅助下，如家酒店的入住率也稳定在较高的水平。

因此，不难推测，如家将继续其快速的扩张与发展，最终发展为现金牛类业务，为如家酒店集团带来丰厚的收入。

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