成本分析控制Word文档格式.docx

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个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。

可以从部门入手找原因，例如为什么公司的利润比以前少，到底是业务部门的业绩衰退，还是制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差

在做差异分析时，主要分析量差和价差。

量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。

例如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销，尽管销售量增加了，但是整体的收入都在减少。

所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。

到年底时正好花了2000万，这说明它的成本控制得非常好。

但实际上，如果做比较细目的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500万。

相反，生产性的支出只花了500万，而预算是1500万，虽然成本总额都是2000万，可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：

所以做差异分析时，不能只看总额，必须一项一项地分析。

差异化分析的先决条件

1.合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功，主要原因可能是很多老板在设定新年度的目标时，以为目标越高越好，例如他只能做1000万，却定了3000万的目标，以为这样可以驱策员工拼命干活，可是从管理的角度来看，这个差异分析差距太大了，目标根本无法完成。

成本和费用预算是为了达到目标而编制的，假设目标设定不合理，业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。

所以，设定目标时，一定要适度，不能过大或过小。

2.成本设定的假设

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。

例如生产一个产品，需要投入直接人工。

假设设定的标准人工、工时或工资率不合理，工资偏高或工时太少，就会做无谓的分析。

此外，一些费用的基准，如单价、费率，不管是出差的费用或是一般的交通费用，其设定也要非常贴切，例如销售部门，如果把价格定得很高，那么每个月做业绩差异分析时，是比较不利的，将来也会做很多没有意义的分析。

3.差异责任的归属

差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。

如果分析了半天，只是一堆文件摆在那里，仅供参考，那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说，“冤有头，债有主”，为什么成本超支，以后怎样加强控制，如何防止以后再发生类似的事情，一定要落实最后负责的单位，否则浪费人力、物力。

差异化分析步骤

1.提供差异分析的表格

在进行差异分析时，必须做差异分析表。

目前，许多的企业都有差异分析表，对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较，以便作为控制的依据。

2.设定差异分析的标准

在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。

如果差异的金额非常有限，需不需要做差异分析呢？

例如一个人每个月只花500元人民币，假设差异是10%，即50元。

这时如果投入差异分析的成本，比节省50元钱还要多，那就没有必要做差异分析。

所以有时某些企业会设定差异分析的门槛，也就是单项的成本或费用。

差异的数字一定要超过多少钱以上或是百分比多少以上，才值得去做差异分析，否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用，那差异分析就失去实用性。

3.定期报表或汇报

差异分析报表必须定期填报，另外，除了填表，每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报，明确由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。

费用控制

1.事前控制

事前控制，即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。

例如开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准。

很多企业总是事后控制，虽然说亡羊补牢，为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。

2.事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。

当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策。

3.控制原则

在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。

在现实生活中，很多企业往往矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。

【案例1】

开发一个新产品，理当投入500万人民币，而老板只投入200万，这就是过度控制。

最后也许产品勉强开发出来了，可是上市以后却无人问津，因为200万的预算开发出来的产品，可能功能不足，性能度不够，这就叫欲速则不达。

所以在成本方面当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应该用的钱，毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业，一个是日本A企业，一个是美国B企业，另外一个是欧洲C企业。

它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制，如果超过预算，电脑会自动删减。

如前一个月的费用超过预算10%，那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算，或费用实际超过预算，则冻结未来月份的支出预算，一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季，修正后的营业目标达成率（低于100%），修正后一季变动费用。

上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。

这三家企业的情况不一样，所以采用不同的办法：

A企业因为公司状况不是太好，将来的业绩在短时间内不会改善，所以一旦超支就要立即裁减；

而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；

C企业经营状况良好。

所以，每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。

第二讲从财务报表探讨成本分析与费用控制

（一）

资产负债表

资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。

这个特定的日期通常不是月底，就是年底那一天，例如3月份的资产负债表截止日是3月31日，而会计年度通常指公历的1月1号至12月31号。

资产负债表可以反映出在那个特定的日期里，企业有多少资产（包括流动资产、固定资产及其他资产）、有多少负债（包括短期负债和长期负债），有多少资本，有多少盈余等，直接反映公司的整个财务状况。

表1青岛海尔资产负债表（资产方）

单位：

人民币千元

资产

2000.12.31

2001.12.31

流动资产

母公司

百分比

货币资金

179,612

5.81%

126,595

2.22%

应收票据

81,966

2.65%

83,029

1.45%

应收股利

53,471

1.73%

79,545

1.39%

应收账款

（坏账准备5%）

202,655

6.55%

347,590

6.09%

其他应收款

273,923

8.85%

184,514

3.23%

预付账款

312,203

10.09%

500,339

8.76%

存货

（存货跌价准备）

166,711

5.39%

136,823

2.40%

流动资产合计

1,220,542

39.45%

1,458,345

25.53%

长期投资

长期股权投资

1,427,151

46.13%

3,845,631

67.33%

固定资产

固定资产原价

542,509

17.54%

596,276

10.44%

减：

累计折旧

243,131

7.86%

277,964

4.87%

固定资产净值

299,377

9.8%

318,312

5.57%

在建工程

59,071

1.91%

6,672

0.12%

固定资产清理

-32

0.00%

固定资产合计

358,417

11.59%

324,983

5.69%

无形资产及

其他资产

无形资产

87,637

2.83%

82,482

1.44%

资产总计

3,093,747

100.00%

5,711,441

企业负责人：

　　　财务负责人：

　　　　制表人：

表2青岛海尔资产负债表（权益方）

负债及股东权益

流动负债

应付账款

58,050

1.88%

277,210

4.85%

应付工资

6,635

0.21%

应付福利费

331

0.01%

971

0.02%

应付股利

132,941

4.30%

239,294

4.19%

应付税金

75,677

2.45%

45,557

0.80%

其他应交款

1,216

0.04%

1,581

0.03%

其他应付款

8,734

0.28%

5,560

0.10%

流动负债合计

283,584

9.17%

779,261

13.64%

长期负债合计

负债合计

股东及股东权益

股本

564,707

18.25%

797,648

13.97%

资本公积

1,592,541

51.48%

3,173,013

55.56%

盈余公积

351,013

11.35%

486,937

8.53%

其中：

公益金

152,373

4.93%

214,157

3.75%

未