妇幼健康人才队伍建设发展计划精编版Word文档下载推荐.docx

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4.管理人才缺乏。

中层干部大多缺乏系统的管理知识培训或管理知识的更新，探索式、经验式管理为主，缺乏科学管理。

5.非卫技人才缺乏。

目前，非卫技人员7名，仅有中级以上2名。

按照岗位设置与等级医院评审标准，非卫技人员应达到8-10%，实际与此相距较远。

二、指导思想

以十八大精神为统领，坚持以科学发展观为指导，坚持科技兴院，人才强院的指导方针，大力加强人才队伍建设，培养一支各部门各专业各岗位高素质的专业队伍，建立合理的人才梯队，努力提高人才队伍的整体素质和服务能力，为吸引一批优秀人才、培养一批适宜人才、留住一批合格人才。

三、基本原则

1.管理出效益，管理出人才。

要把中层干部管理队伍建设放在首位，重基础，抓管理，出效益。

2.以专科人才队伍建设为重点，加大引进、选拔和培养力度，建设一支“用得上、留得住”的专科人才队伍。

3.合理规划各类人才队伍总量和结构，调整各专科人才队伍规模和专业结构，促进人才队伍均衡发展。

4.采取学历教育、规范化培训、岗位培训、短期专业培训、到上级医院进修和继续教育等多种途径，分阶段、分步骤地开展人才队伍建设。

5.坚持思想道德教育与提高技术水平两手抓，把服务社会、服务群众作为医院人才队伍建设的根本，提高职业道德素质，建设一支忠诚为人民群众健康服务的人才队伍。

四、目标任务

按照《南充市妇幼保健院（二级）评价标准与细则》（简称《评价标准》），制定人才目标计划。

1.人才数量适度。

以能适应群众医疗卫生需求以及开展教学、科研工作需要为目标，按照适度从紧、人才梯队合理性的原则，根据“核定床位与人员配置比例达到1:

1.5-1.7，核定床位与卫生专业技术人员比例达到1:

1.3”（《评价标准》），到2015年达到92人。

考虑到自然减员、辞职、考研等因素，每年递增5人左右。

2.人员结构合理。

合理配置卫生技术人员，满足工作需要。

专业技术人员占总数的92%（含兼职管理人员），其中卫技人员占总数的84%（其中，医28%，护54%，药5%，放射2%，检验5%，B超5%其他4%），其他专业技术人员占总数的8%，后勤人员占总数的8%。

专业技术人员高、中、初级结构比例达到2:

3:

5。

3.建设一支高素质的中层干部队伍。

通过竞争上岗，选拔政治素质好、办事公正、组织管理能力强的中层干部，强化培训，提高自身素质，增强管理能力。

4.积极引进成熟型人才，三年内至少引进3-5名高级职称、技术过硬、本院实用的人才。

选拔培养造就一批高层次专家和中青年学术带头人，力争到2015年有2名以上区级有影响力的学科带头人，5名以上区级有影响力的专科专家，10名以上各专科的青年后备人才。

5.不断提高专业技术人员的学历层次。

临床医生中，45岁以下人员本科学

历达100%。

鼓励在职读硕、读博，每年吸引5名或以上大学本科以上专业人才。

到2015年大学本科以上学历达40名，占临床医生的85%。

硕士研究生生争取实现零的突破。

6.三年内力争各专业第一学科带头人为副高以上职称，力争创市级重点专科一个。

但康复科、营养科、心理咨询以及烧伤科等必备专科还未形成，需通过引进或培养相应人才加以解决。

7.根据《评价标准》规定，医院实际开放床位数与在岗执业护士之比达到卫生部规定标准（1:

0.6），大专以上护理人员达到50%以上，每年新增大专以上护士3名左右，三年内新增护士达到10人以上。

使护理梯队结构趋于合理。

8.全院医务人员参加继续教育达到90%以上。

规范化培训合格率达100%，所有医生晋升副高前，常规外出进修学习至少一次，并且按照相关规定下基层医疗卫生单位对口支援一年。

根据情况安排人员进行专业技术短期培训，不断提高短期进修培训的数量和质量。

其他专业技术人员根据需要，安排外出进修学习。

五、主要措施

（一）建立组织，完善制度

要把加强人才队伍建设工作做为医院工作的一项重要内容来抓，成立医院人才建设工作领导小组，建立健全院领导联系专科专家制度，建立和完善人才引进、培训考核、评价等组织及相关制度。

（二）实行总量控制，适度增长，结构合理

2013-2015年，每年以增加6名左右的数量进行补充。

临床专业以本科以上学历为主，医技科室以本科学历为主，成熟型人才以本科学历、中级职称为主，护理以专科学历为主。

在职培养硕士研究生是高学历人才培养切实可行的重要途径。

在引进高学历医学人才的同时，择优选拔、培养非卫生技术人才，为医院发展提供强有力的保障。

（三）强化中层建设，提升管理队伍素质

加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。

没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。

1.重视选人、育人和用人的机制创新，基本建立起干部能进能出、职务能

上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制。

通过建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机制，调动管理人员的主动性、积极性和创造性，同时给医院带来生机和活力。

2.有计划、有步骤的组织中层干部参加各类培训或考察交流，不断提高中层干部的思想政治素质，增强科学决策和组织协调能力，应对突发事件和复杂局面的能力，处理各种利益关系和矛盾的能力。

3.完善公正的考核机制。

对管理人员的考核评价将给决策者起到直接导向的作用，科学的评价标准是既要看有无让群众满意的政绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁，对管理人才重要的是看主流、看潜力、看本质和发展，建立健全定期考核制度，坚持定性和定量相结合。

4.建立有序的进退机制。

医院管理队伍的活力来自于要素的合理流动和优化组合。

要建立正常的辞职、离职、待岗以及调整不称职、不胜任的干部制度。

优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建立，动态中发展。

（四）依靠业务骨干，加强人才梯队建设

1.目标:

在专科骨干中选拔、培养一批具有较高专科学术水平、专业特色突出、知识结构合理的人才队伍，在院内形成一种勤奋钻研业务，争当技术骨干的良好学术氛围。

1）学科带头人（简称“Ⅰ类人才”）:

各专业学科选拔1-2名能在本学科领域有较高的学术影响力，具有突出的创新能力和发展潜力，并能起到学科核心作用的学科带头人，并进行任期考核（如没有符合条件的参加Ⅱ类人才选拔与培养）。

2）专科专家（简称“Ⅱ类人才”）:

各专业学科培养1-2名能系统掌握专科理论体系，具有扎实的诊治能力和技术水平，在本学科处于领先地位的专家。

3）专科骨干（简称“Ⅲ类人才”）:

各专科培养2-3名具有学科特色和较高诊疗水平的专业技术骨干。

以上三类人才每三年选拔一次。

2.选拔条件:

热爱本职，有良好职业道德、严谨的治学态度和较强的事业心，同时应有一定的组织协调能力，并具有本科以上学历。

1）学科带头人（Ⅰ类人才）:

具有副高及以上技术职称，2011年以来承担市局级以上科研课题（第一负责人），在学术研究上勇于探索，在本学科能起核

心作用，具有创新精神，具备较强的临床、科研、教学能力，同科室员工认可度大于85%。

2）专科专家（Ⅱ类人才）:

具有副高及以上技术职称，从事临床工作不少于10年（其中病房工作累计不少于5年），2011年以来承担区级以上科研课题（主要负责人），在临床医疗工作中形成明显的诊疗特色，疗效突出，同科室员工认可度大于85%。

3）专科后备人才（Ⅲ类人才）:

具有中级及以上职称，在专科工作中具有一定经验和特色，年龄在40周岁（含40周岁）以下，同科室员工认可度大于85%。

3.选拔程序:

采取个人申报与科室推荐相结合的方法，各科室应结合专科业务发展方向和人才培养规划，根据推荐条件，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对申报人进行内部选拔，提出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类人才推荐人选。

医院将会同上级有关部门组织专家对被推荐人员进行资格审查和考核，择优确定培养对象，公布培养人员名单。

4.组织管理:

各层次人才选拔、培养与考核工作由医院人才建设领导小组组织实施，人事科（科教科）负责日常管理与考核。

培养对象经过三年的培养，成绩合格者颁发合格证书，优秀者纳入“医院人才库”，跟踪考察，并为其进一步成长创造必要的条件。

（Ⅰ、Ⅱ类人才选拔办法详见《**区人民医院关于选拔学科带头人、专科专家的通知》，Ⅲ类人才培养计划详见《**区人民医院2013-2015年专科后备人才培养计划》。

）

（五）实施分类培养，优化人才队伍结构

坚持把能力建设作为人才培养的核心，重点培养职工的学习能力、实践能力，着力提高创新能力，营造有利于人才成长的良好氛围。

1.借助“江苏省人民医院技术支持医院”、“**市第一医院集团医院”强有力的技术支持，有计划安排各专科业务骨干去上级医院进修学习，使业务技能得到进一步提升。

邀请专家教授来院开展讲学、查房、读片、手术演示等活动。

2.重视对高学历人才的培养，对初进院工作的初、中级职称人员应安排高一级层次专科医生带教，并实行每3年一届师带徒针对性培养人才，并充分发挥高学历人才在教学、科研等方面的特长，促进自身业务水平不断提高，带动医院相关专科发展。

3.继续教育是培养人才的重要途径。

采用不同形式开展医学继续教育。

一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。

每月邀请院内专家进行1-2次全院性讲课，副高以上职称听课率达60%以上，中级职称听课率70%以上，初级职称听课率达80%以上。

二是积极鼓励科室内的小讲课。

各科室每周都要组织科内开展小讲课、疑难病例讨论、技术讲座等多种形式的学习。

三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

4.对临床医学专业毕业生实行先轮转再定科制度。

对新分配毕业生进行轮转，轮转完毕后，实行“双向选择制”定科，即由临床科室与住院医师本人进行双向选择定科。

定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科待岗，进行二次双向选择。

连续两次被退回的，医院将予以解聘。

5.鼓励职工在职读研、读博，利用业余时间提高学历层次和专业理论水平，支持本院技术骨干在省市级学术团体兼职，注重发挥学术团体在人才培养方面的独特作用。

（六）关心人才成长，营造和谐温馨环境

1.积极争取上级人事部门支持，重新核定人员编制，使更多专业技术人员有编制，有岗位，稳定人才队伍，减少人才外流。

2.每年提取一定比例的资金建立人才基金，用于选派优秀医务人员到国内知名三甲医院进修、学习和深造。

进修重点以拟在本院开展的新技术、新项目为主。

外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。

医院也要对外出人员开展新技术情况进行评估。

3.完善收入分配制度，强化分配激励功能。

不同岗位、不同级别，有不同的岗位绩效工资。

建立按岗位和级别定酬、按绩效定酬，灵活有效的分配机制。

实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。

在分配中真正体现向医疗一线倾斜，向优秀人才倾斜的政策，实行异岗异薪、异级异薪。

彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。

4.坚持精神奖励和物资奖励相结合，以经济奖励为主导的人才激励机制，并在评优