XX集团重组设计方案Word文档下载推荐.docx

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集团内部管理体制比较完善，主要企业成功上市

具体目标：

销售收入达到180亿元；

国内市场占有率：

电力机车达到50%，内燃机车55%，客车65%，动车50%，货车55%；

产品技术水平：

货车、客车、动车、机车等主要产品处于国内领先水平，部分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平，产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；

职工总数：

降到10万人以下，大专以上人员比重：

达到30%以上；

总资产报酬率：

达到5%以上净资产报酬率：

达到5%以上。

2010年，发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际知名企业。

XX集团的战略部署：

2002年改革、调整、重组阶段。

以改革调整为主线，快步实施重组改制，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。

2003年到2004年巩固、发展阶段。

以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力，形成集团核心竞争能力，为下步发展奠定坚实的基础；

与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。

2005年到2006年跨越式发展阶段。

依靠逐步积累的核心能力，在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。

（二）实现XX集团的跨越式发展战略目标需要战略支撑体系

实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构、战略目标分解体系、资源能力　管理控制系统等，组织结构是支撑体系的基础。

1、1、组织体系：

集团下属部门职能定位

组织结构通过搭建各模块，确定各部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。

为实现战略目标，有效的组织结构需满足以下原则要求：

统一指挥，分工协作，精干高效，管理幅度适当，集权分权相结合，责权利相结合，执行与监督相结合。

2、2、三维战略目标分解体系

战略目标分解体系纵向可以分为，业务单元战略、子公司战略、分公司战略。

横向分解为不同职能战略。

按时间维度可以分为，近期战略、中期战略、长期战略。

3、3、资源和能力

资源和能力是公司战略构建的关键，它决定公司能够做什么。

是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料，也是有效的公司战略的基础所在。

实现XX集团的战略目标，需要如下的核心资源：

经过优化配置、剥离变现和补充的符合主业精干的资产；

提高利用率的资金；

懂得管理、资本运作和技术的人才。

还需要如下能力：

营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运作能力

对于XX集团目前尚不具备的资源和能力，在改制和规范化运作过程中短期借用外脑，长期培育集团自己的专门人才。

4、4、管理控制系统

管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。

通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。

公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。

战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。

战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。

资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。

能力的核心是对资源的有效使用。

管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司如何干。

综合来看，XX集团的重组，是公司组织结构的调整，公司的组织结构取决于公司的战略。

所以XX集团的重组也要以XX集团的战略目标为出发点。

公司的发展战略报告，从机车车辆行业分析、多元化业务分析、国际化业务分析入手，确定XX集团发展方向、战略目标、业务结构、战略步骤与战略重点。

要提升集团整体实力，形成企业的核心竞争能力，实现管理模式的重大变革，以适应未来发展，协助子企业解决资金、人才两大突出问题，就必须在战略研究的基础上，以市场为导向，以资产为纽带，对集团所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，并进一步理顺母子公司控制关系，这正是本咨询项目第二阶段和第三阶段所要重点研究的内容。

咨询方案的定位：

第二期咨询报告：

企业重组构架，总部职能定位

第三期咨询报告：

确立母子公司体系，

确定了XX集团的重组的出发点后，同时要认识到XX集团重组的必要性和紧迫性。

二、因为外部环境的巨大变革和XX集团内部没有作好准备，重组的必要性和紧迫性十分突出

（一）近年来外部环境向着市场化方向发生了巨大的变化

1、铁道部改革，把机车车辆厂推向市场

计划经济下，各机车车辆生产厂直属铁道部，研发、技改费用、生产计划、定价、销售完全依靠铁道部，现在XX集团

划归中央企业工委，研发、技改资金断奶，必须真正成为市场竞争主体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累。

2、

市场主体的变化

原铁道部是唯一客户，现在要面对路内和路外两个市场，市场主体也由单一的政府采购，演变为路局、工厂、矿山等多个市场主体。

铁路内部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离,XX集团的客户主体将会发生大的变动。

铁路局、客、货运公司必定会从更关心自身的利益出发，更加主动地、积极地寻找发展空间、满足市场需求，要求集团各机车车辆制造企业能够根据市场需求发展新品种。

市场的开放，产品生产门槛的降低，也将吸引国内更多的具有生产技术实力的企业加入到竞争的行列。

3、

2、2、国际经济一体化、国内市场国际化

国际机车车辆生产集中度很高，经济全球化的今天，特别是中国加入WTO后，国内机车车辆厂商在国际市场更会与国外的厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。

4、南北集团赛跑

南北集团分拆后，形成两大集团短兵相接的局面。

与南车相比，在设计、制造能力方面，XX并不占明显优势。

客车，拥有全系列干线客车开发能力，关键技术方面处于国内领先地位。

年产2000辆，

不占优势。

动车组，电力牵引部分受制于南车集团，制造经验丰富，年产200多辆，不占优势。

货车，处于领先水平，年产28000多辆，双方实力相当。

客车，设计能力较强，但大功率机车开发晚，年产400台左右，优势不大。

电力机车，设计能力落后，品种系列单一年产160台左右，不占优势。

（二）XX集团内部却没有做好准备，显得很不适应：

集团公司组织结构存在问题：

从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；

从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。

1、集团总部是由行业机构转变而来，部门按直线职能式架构，但没有集中掌握一定的资源，总部对下面厂所管理控制能力很弱，无力对整个集团的资源统一配置。

更难以进行大规模的投入，也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。

2、集团总部各部门的业务内容基本上局限于总部本身，战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏。

财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的作用。

技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。

资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。

3、下属企业成员在原有的生产经营格局中，仍是各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系。

各有自己的配套体系，销售体系，未形成合力。

各自还在投资进行同类项目的技术开发。

发展战略、规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。

面对环境的巨大变迁，XX集团还没有做好准备，重组改制势在必行，刻不容缓。

三、必须认识到，在现实重组操作中，存在部分相关利益者的抵制和改革成本难以负担等客观困难

（一）重组改制要充分考虑相关利益者的态度，有针对性的采取对策

改制是一种权力和利益的重组，要涉及到方方面面的利益，XX集团的重组将涉及集团下属企业各利益集团的利益。

各下属企业中按现状可分为，好、中、差三类，每一类企业的高管、中层、保留员工和剥离员工在改制前都有不同的利益，改制中将有不同的权利、利益的获得和损失，因此，对改组都将有不同的态度。

（二）从XX集团的现状看，很难负担一步到位的改革成本：

改革面临着两大难题，钱从哪来，人往哪去。

归根结底还是改革的成本问题的负担问题。

XX集团与铁道部脱钩以后，减人增效等改革的投入，缺乏外部资金来源，基本要靠集团自我筹措。

对于存量的闲置资产部分，XX集团的资产专属性比较强、土地资产多处于城乡结合部，变现不易。

增量部分，XX集团的资产收益率常年很低，自我造血功能比较差，每年改制减人的投入有限。

这是XX集团改制重组的实际困难。

四、从外部环境和企业内部实际情况分析，XX集团的重组最好走一条渐近式的道路。

（一）XX集团面临的社会环境非常紧迫

1、当地政府接收企业办社会部分的滞后。

现在各地方政府财政并不宽裕，尽管企业剥离所办学校和医院等社会职能己成为共识和趋势，但在很多地方的实际操作过程中，进展不快，当地政府愿意接收资产，不愿接收人员，成为企业改制中的实际障碍。

2、城市的社会吸纳能力，XX集团所属各厂多数处长江以北，在沈阳、哈尔滨、长春、牡丹江、大连、大同、太原等内地的老工业城市，社会吸纳能力差。

北方的地域文化特点也决定北方的企业职工，对企业的依赖要强一些。

3、社会保障体系不完善。

长期困扰企业的冗员负担，还不能一下子推向社会，减员也是一个过程，在一段时期内企业还实际承担多余的社会保障职能。

（二）企业文化的滞后而且职工心理承受能力弱

很多车辆厂都有上百年的历史，沉淀下来了，浓厚独特的企业文化，每个企业都有了自己的性格。

长期计划经济，也加剧了企业的依赖性，几代职工的命运连接在工厂的命运上，突然的面对市场，这些企业的职工承受能力比起其它性质的国企更低。

五、从渐近性改制的原则出发，XX集团未来的重组可能有四种方案

方案一：

集团总部不作大的调整，放手下属企业自行改制重组为有限责任公司或股份有限公司

XX集团总部的组织结构，是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹，实际的管理控制是集团弱、下属企业强的类似分权型结构。

优点：

1、改革容易操作，集团层面不负担改革成本、权限下移，阻力小、风险小。

因为，历史遗留直线职能制组织架构，实际集团控制力比较弱，形成了分权的实际管理控制