最新国际贸易中进入国际市场的三种模式Word文档格式.docx

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二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。

2000年5月17日，长虹发布公告称：

长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。

在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。

飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。

这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。

2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。

但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。

倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。

长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。

2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与四川长虹进行投资与合作。

6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。

长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL国际化的道路。

TCL模式被总结为“股权换市场”，并且TCL走国际道路采取的是投资进入的模式，TCL与拥有完全业态的国际彩电巨头汤姆逊通过产权整合，TCL拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。

藉此，TCL成为全球彩电业的老大。

2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前长虹在北京宣布做“世界彩电大王”的数字。

成功的合资案例是“共赢”的结果

长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。

长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。

在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。

这使长虹错过了最有利的国际化机会。

今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。

长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；

又如将其作为实现国企股权多元化的力量引入，加快改制进程。

但长虹已被“民族气节”这种气壮山河的情绪完全笼罩住。

长虹在鼎盛时期对引进外资的警惕和忧患饱含着深刻的历史烙印。

中国彩电业必须依赖洋品牌的技术和设备起步，但要生存，就必须去争夺洋品牌占领的家门口市场。

长虹对这个生存法则的滋味领悟最深，这成为后来其合资合作的心理障碍。

不牺牲品牌也能合资

1998年长虹进入顶峰，已从合资谈判的被动地位移到主动地位，从下风口移到上风口。

但在多次的合资谈判中，长虹对合资的态度一直是：

既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害两个原则，即长虹在股份和市场两个问题上绝不让步。

当时正值鼎盛的长虹认为：

“长虹已独立自主地初步解决了国内企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外资在长虹面前已无任何优势可言。

”为了保住品牌，长虹放弃了合资。

但当TCL与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟———原来不牺牲品牌也照样能合资。

如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。

1998年以后，长虹对合资的认识改变了。

2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX”。

倪润峰已改变了“借助外方对国际市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到国际市场上去”的初衷。

2004年7月29日，TCL与汤姆逊的合资公司TTE成立，号称全球最大的彩电企业诞生。

与TCL合资成立全球最大彩电企业“TTE”的，正是曾13次来到长虹进行艰苦卓绝的合资谈判而未果的法国汤姆逊公司。

在民营化和引进对外投资的国际化方面，TCL是成功的，既吸引了外资，又保住并发展了自己的品牌，这样的例子在中国彩电企业中只有TCL一家。

什么引进外资一定要以自己的品牌和市场份额为代价？

合资之后为什么不能保住自己的品牌，并借外资之力打开自己的市场，进一步增进自己的品牌效应？

TCL的睿智体现在对合资伙伴的选择上。

当年，TCL对有合资意向的所有外商进行了分析，最后选定了香港长城电子集团。

因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；

而且长城是有很强的筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；

长城意在开拓国内市场，但对国内市场的情况不了解。

结果表明，长城与TCL可以完整互补。

关键是TCL借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。

TCL的开放心态与长虹不同。

近几年，TCL甚至利用自己的销售网络销售多家国外品牌的彩电，会不会冲击自己的市场？

TCL认为用自己的网络品牌，可充分发挥自己网络的优势，增加业务量，减少成本，有助于自己的品牌。

在与汤姆逊的合作中，TCL也没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。

TCL、汤姆逊都是公司的品牌，只要带来效益就是好品牌。

这种开放的心态，也许是值得长虹学习的。

中国海尔进入国际市场的模式（投资进入模式）

海尔在美国的市场

1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。

2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。

这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。

对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。

冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。

海尔在欧洲市场

欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。

自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。

2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。

加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。

海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。

海尔在非洲市场

2000年，海尔与突尼斯Hachicha集团在突尼斯合资成立工厂HHW，于01年11月份开始建设，02年10月份投产。

工厂占地面积10000平方米，建筑面积6000平方米，厂区距离突尼斯市市区约47公里路程。

工厂每年可组装空调器3万台、冰箱2.5万台、洗衣机5万台。

经过7年的发展，海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树立起了良好的品牌形象，市场份额不断提高，以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。

2000年，海尔与英国PZ集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂,进行联合品牌Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。

从合资公司成立以来，HPZ在尼日利亚市场取得了长足的发展，冰箱、冷柜产品市场份额持续保持第一位，成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。

近年来，尼日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。

目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过1亿美元。

海尔投资进入模式分析

1.建立独资企业的方式包括并购和创建两种。

创建是指国际化经营企业通过购买厂房设备、设立组织机构、招聘人员等工作建立一个全新的企业。

并购是指国际营销企业通过在资本市场上购买某企业的股票或在产业市场上购买股权，取得该公司的所有权与经营权。

2.海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。

所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。

3.合资是两个或多个组织在一个较长的时间内共同出资、共同经营、共享资源、共担风险、同享利润的企业。

4.海尔集团在非洲市场上，与突尼斯Hachicha集团在突尼斯合资成立工厂HHW，在本地生产经营。

还与英国PZ集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。

这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。

5.投资进入国际市场模式是指生产企业将资本连同本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家或地区，建立受本企业控制的分公司或子公司，在当地生产产品，并在国际市场销售。

6.综合来看，无论是采取投资建厂、并购厂房、合资建厂的哪一种形式，海尔集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。

投资进入模式的利弊:

1.投资进入模式具有许多的优点：

母公司具有更大的控制权，更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深，知识成本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会，能够节省运输费用、海关关税等，最终导致产品成本的降低，有效提高产品对当地市场偏好的适应性。

2.同时也有一些缺点：

占用资源以及因此而带来更大的风险，投资回报时间较长而导致初期成本过高，投入成本过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。

华为进入国际市场的模式（契约进入模式）

一、华为的介绍

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳。

在国内得到快速的发展后，1996年华为公司开始全球化历程。

华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于1997年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。

2001年伊始，华为公司以10G，SDH光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003年与3COM合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD—SCDMA解决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。

时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功。

1、“市场补缺者”的定位

在任何一个市场经济高度发达或