管理者应该关注的五个问题Word格式文档下载.docx

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基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。

另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。

因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。

所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，立即进行了调查，调查过程中了解到：

上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；

同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。

解冻为难了。

上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。

让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。

两害相较，取其轻吧！

为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。

可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？

如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？

那员工的利益还如何得到保障？

因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。

于是官司打到了董事长王石的台面上。

王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。

于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；

而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

（以上摘自网络）

什么是企业文化？

企业文化就是企业价值观的总和。

它并不是可有可无的东西。

因为每一个企业都有价值观，所以，每一个企业都有企业文化。

既然这是挥之不去的一种企业属性，那我们不如正视他，正确的构建它，好好的使用它。

任何一个员工来到企业，除了经济上的需要（获得工资收入），更有精神上的需要。

归属感、成就感、认同感、愉悦感，是人在满足生存安全等需求以后的更高需求。

能否满足员工这些精神上的需求，将是企业能否获得长足发展的关键。

文化，是“人”所特有的需要。

对如何管理好一套自动化程序，如何管理一条生产流水线，只要制定好制度，建立好流程即可。

不需要什么文化。

但管理“人”不一样。

任何一套最先进的制度，对于同样的一批人，也会在某一段时间以后，逐渐失去效率。

就像彼得·

德鲁克所说的，人与机器设备相比，人是最差的设备。

人不能耐高温、耐疲劳，而且人不能长期从事机械枯燥的同一种工作。

所以，需要文化来调和与凝聚。

文化是企业活动的缓冲区。

没有企业文化，员工将丧失工作的热情、创新的活力，将丧失面对困难时的勇气，企业将逐渐进入人员高流失率、工作低效率的怪圈，最后，企业将步入失败的泥潭。

应该说，制度管理的是人的行为，是一种硬约束。

看得见摸得着。

而企业文化管理的是人的思想，是一种软约束。

但二者是一个辩证的关系。

因为人的行为是要靠思想来指挥的。

如果思想上不认同，那行为就会发生偏差。

正因为对思想的管理是一种高难度动作，所以，任何硬的约束都难以看到成效。

与制度相同，文化的构建目标也是为企业活动服务的。

选择适合企业实际情况的文化，抛弃好高骛远的诉求，找到企业与员工价值观的重合点，是构建企业文化的基本原则。

三、CEO的终极目标是什么？

1979年，杰克韦尔奇正与其他六名竞争者角逐GE的董事长。

1月的某一天，即将卸任的GE董事长雷吉对杰克韦尔奇进行了一次著名的“飞机面试”：

“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。

你认为，谁应该是下一任GE董事长？

”（摘自《杰克韦尔奇自传》）

这不是在开玩笑，这是一个严肃的问题。

尚未成为CEO的杰克韦尔奇，已经必须考虑他的接班人了。

同样的问题，我想问企业的CEO们，如果你突然离开了，企业怎么办？

你想好接班人了吗？

你有应急机制吗？

回到原点。

CEO的终极目标是什么？

也许有人回答，是做一个最好的CEO。

这是同义反复。

大家都明白，即使皇帝，也要面临接班人的问题。

这是一个CEO的终极责任。

皇帝在任时天下太平，皇帝退位后天下大乱。

这不是一个好的皇帝。

我赞同多普达CEO李绍唐的观点：

CEO的终极目标不是赚钱、不是上市、不是扩张，而是建立一个有价值的组织。

有价值的组织，包含以下几种内涵：

能高效运作，具备自我纠错能力。

能适应市场变化，能不断创新。

具备包容和学习的文化，能自我成长。

具备强烈的自我复制的能力，能够随时复制和遗传，能够随时扩张。

最重要的一点，能够不依附于任何英雄式的领导而能独立运作。

“没有凯撒，我们还有罗马”。

CEO的终极目标还是培养人，培养高效运作的组织，培养一种优秀的企业文化。

即使企业的设备在一夜毁于一炬，企业也能在最短的时间里面站起来。

推而广之，每一个职业经理人都要回答这一个问题：

你走了，你的接班人是谁？

四、谁应该承担责任？

这是管理者经常问到的一个问题：

这件事已经搞砸了。

谁应该承担责任？

问这个问题的时候，很多时候已经搞不清楚谁应该承担责任。

而在一个现代制度的企业当中，根本就不应该问这种问题。

因为完善的企业管理机制，已经建立好了有效的问责制度。

出了问题，应该谁来承担责任，不问自明。

出了问题，没人承担责任，企业的机体已经开始腐烂。

没人敢承担责任，没人愿意承担责任，企业也就没了明天。

每人每时想的是如何避责，而不是如何为企业做出贡献。

其实，责任是一种风险，更应该是一种收益。

就像硬币的另一面一样，它其实反映出一个企业，愿意冒多大的风险进行创新，还是墨守成规，止步不前？

对于勇于承担责任的员工，我们应该给予更多的宽容。

什么风险也不愿意承担的企业，将面临最大的风险。

所以，在问这个问题之前，CEO应该问的是，这件事做成功了，谁应该得到奖励？

我们应该给予什么样的奖励？

通过惩罚进行管理，注定不会长久。

因为它强调的是不要逾越过去的规则。

而通过奖励进行管理，它强调的是未来。

通过惩罚进行管理的例子，历史上最著名的要算朱元璋了。

朱元璋嫉贪如仇，杀官如麻。

由于逢贪必杀，两浙、江西、两广和福建的行政官吏，从洪武元年（1368年）到十九年（1386年）竟没有一个做到任期满的，不是流放就是被杀头。

对于官员的屡杀屡贪，朱元璋认为，有人敢贪，是因为刑罚不够。

以至于采取了“剥皮实草”的酷刑，在明朝初年，经常出现的一幕是，新的官员坐在大堂上办案，旁边坐的是几个前任，一张人皮包着的一堆草。

虽然朱元璋也在晚年反思屡禁屡贪的原因，但他更多的诉诸于道德教育，而没有找到问题的核心。

问题的核心就是：

朱元璋只有罚没有奖，他的奖励更多的是通过口头（圣旨、圣谕）表扬进行的，没有物质的奖励。

他认为一个人成为官员后，就应该道德高尚。

而明初的低薪制又加剧了腐败的蔓延。

明初一个县令月收入不过五两，换在当今，约一千元左右。

但在明朝，这五两银子除了负担县令本人的生活，还要供养家庭，支付手下师爷们的工资。

因此，如果不贪，大明王朝的官员们根本活不下去。

（摘自网络）

而现代企业管理，早就从理论上厘清了经济人的行为规律。

风险要与收益成正比，这是所有正常的现代人行为的依据。

风险并不可怕，可怕的是没有收益。

风投为什么敢冒一般人不敢冒的风险，是因为有超级收益的可能。

陈胜吴广之所以愿意揭竿而起，其实是一个低风险高收益的经济行为。

延期是死，起义失败也是死，机会风险为零。

如果成功，则封王拜相，荣华富贵加身。

收益无穷大。

回到最初的问题。

管理者也许应该问员工，谁愿意承担风险？

五、你为什么是错的？

被人否定是痛苦的。

尤其是被上司否定。

你为什么总犯错？

但问题的关键是，谁是正确的？

上司就一定正确吗？

上司总是正确的，所以他是上司。

这只说对了一半。

另一半是，如果上司错了，谁来发现上司的错？

上司的上司。

如果整个公司的上司，CEO错了呢？

其实我并不想讨论谁对谁错的问题。

我更想问的是，公司如何来管理决策机制？

如何来进行决策选择？

每一个决策，都是面对未来的不确定性。

正确或者错误。

怎么来控制？

所以，问题的关键，是谁有权参与决策？

谁来决策？

现代企业管理与工厂管理的不同，从泰罗到德鲁克，已经做了深入的分析。

工厂的管理，知识是掌握在少数人的手里面，决策只需要少数人做出，其他人更多的是需要执行。

所以，必然出现的语境就是：

你为什么犯错？

因为管理者掌握了大部分知识，管理者总是对的。

而对现代企业的管理显然不是这样。

现代企业的知识分散在不同的人手里面。

一个房地产企业也就几十个人，每一个人都掌握着别人不了解的知识。

一个水电工程师了解每一栋楼的水电管线的综合情况，销售经理最清楚客户的情况，设计师最清楚各种规划指标，而会计最了解公司资金的情况。

而总经理显然不可能对此全部了解。

管理者不仅是对人的管理，更是对知识的管理，对信息的管理，如果还按对与错的标准来进行管理，显然无法适应市场的变化。

越战的时候，有人问一个连长。

在那么一种险恶的状态下，你怎么指挥你的部队？

连长回答说：

我从没指挥过他们。

除了在出发前，我告诉他们，我们这次的目标是什么。

然后，所有的人都钻进森林中，朝目标前进。

你知道的，那是原始森林，我们基本上很难联系上。

责任在我，但我们各自为战。

我们的目标是一致的，但如何行动取决于他们当时碰到的情况，他们有充分的决定权。

如果一名士兵还等待着我的命令，我想他就不可能活着来见我……

在游击战中，每一个士兵都是决策者。

（摘自彼得德鲁克《卓有成效的管理者》）

因为很多时候，没有对与错，有的只是风险与收益的比较。

没有最优选择，只有次优选择。

从这个意义来说，管理者应该考虑的是，如何让不同的员工把自己的知识与信息最大限度的贡献出来，增加决策的合理性。

信任员工，营造充分表达的语境，为言路打开最宽的门。

以客户为导向，应该是决策要考虑的另一重要因素。

因为没有客户，企业没有存在的价值，客户的需要将决定公司的发展方向。

另外，就是实事求是的作风，不做力不所及的事。

企业现有的资源不能支撑的决策，将是致命的决策。

也许，CEO们应该考虑的是：

如果我是错的，我们将面临什么样的后果？