财务部门与其他部门间的矛盾和衔接Word文档格式.docx
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市场营销部门是为了实现企业的市场营销目标，保证市场营销计划执行的一种手段，也是企业实现其营销目标的核心职能部门。
在企业营销组织机构中，市场营销部作为决策层直接领导下的智囊机构，企业决策者头脑中的参谋部，可以促进经营观念的转变，较好地适应市场竞争环境的变化，提高企业竞争力；
可以更好地做好市场调研工作；
有助于企业的创新；
有利于企业提高经营组合运用的能力。
市场营销部存在核心价值是：
从消费者到企业决策建立一套顺畅的信息系统，并保证其正常、准确运行。
在相当数量的企业里，人们对市场营销的重要性是有争议的，认为企业的所有职能都均衡地影响着企业战略的成功和消费者的满意程度，没有哪一种职能处于领先位置。
但是，当企业销售情况不景气、销售量下降时，市场营销部门的重要性会略微上升。
一些市场营销人员宣布市场营销应是企业的中心职能，规定着企业的任务、产品和其他部门的职能。
明智的市场营销人员则把顾客放在企业各项职能环绕的中心，认为企业的全部职能都应该围绕使顾客满意这个宗旨。
财务管理是企业为了达到预期的目的，对于生产管理过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配，以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理。
财务管理部门在企业中的地位：
1、财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。
2、通过资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。
二、市场营销和财务管理部门之间的矛盾
市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。
财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇。
为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，这样更有利于企业的发展。
市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织。
例如，日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细。
而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致。
有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰到好处的微笑，以及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念。
财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊。
他们认为，营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上。
甚至还认为，营销人员工作不力，时常折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平。
营销人员认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去判断。
三、两部门之间矛盾产生的原因
产生矛盾的原因是由两者的关系决定的。
大家似乎都很努力地工作，然而效果却与当初计划相差甚远，财务成果也不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提。
为什么会这样呢？
他们之所以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥。
产生矛盾主要有以下几点原因：
1、工作程序不同。
由于财务部与营销部职能不同决定了两个部门员工的工作程序与工作方法有很大差异。
最具特点的是，营销部要求员工创造性地工作，每位营销员可以用自己认为最好的方式去挖掘新顾客说服潜在顾客接受自己的产品或服务。
财务部则要求员工按程序和制度工作，不能有一丝一毫的差错，如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错，都要把它寻找出来。
2、业绩评价。
业绩评价有很多方法：
财务指标、非财务指标、平衡记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销部门的业绩进行评价，略谈一二。
由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素质的营销队伍，对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩。
正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务。
因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区：
有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来限制。
他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等。
这种做法很容易引起营销人员的反感，甚至使他们想到离开。
3、薪酬分配。
错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。
有时业绩不好时，营销人员得不到工资；
相反，管理者却是大把的钞票。
这种反差使营销人员感到极为不公平。
不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有时对工作不负责任，损害公司利益，久而久之，进入恶性循环。
失败责任归咎于一个营销计划和业绩的成功与否，都存在一定的责任归咎问题，这时的营销部门很容易受到指责。
财务说它不够谨慎，营销说财务保守。
这种现象很常见，这种一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级。
4、定价策略。
财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；
相反，市场营销人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；
而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价。
四、部门之间矛盾解决策略
１、相互学习，加深了解。
了解对方的工作和知道对方的难处。
财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的。
营销人员也要学习财务知识。
提供他们相互学习的机会，把每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能减少矛盾。
实现营销与财务的友好沟通和合作，共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要两部门的协作。
成功的营销应是市场份额和企业价值的提高和统一。
在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障。
财务部门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定，新产品的开发与购买专利权之间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理。
２、价格方面，要根据市场营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来确定。
同时，也不能把价格定得太死，给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根本利益协调了起来。
营销部门得到财务部门的协助，有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊，从而迅速做出有价值的市场营销组合策略。
3、由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会使预算出现偏差，使营销人员挥霍资金或限制市场的开发。
因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供及时市场信息的重要体现。
鉴于我国企业的市场营销人员现状，若没有对市场营销体系的评价和审计是可怕的。
很容易产生这样一种极为不和谐的情况：
营销预算缺乏依据或依据不可靠，过多的预算争取到手后，用不到关键点上，很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担，有效的财务审计体系可以避免这一点。
4、建设市场导向的企业文化。
市场营销不仅仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能，即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。
财务部必须积极配合营销部和营销人员的工作，在整个公司树立市场导向型的企业文化。
所有这些工作，会帮助营销人员树立工作信心、培养对企业的忠诚度、减少优秀营销人员跳槽，提高企业的整体营销业绩。
五、结论
随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。
作为企业中两个非常重要的部门，市场营销与财务管理这两个部门就显得尤为重要，市场营销部门为财务管理部门提供丰富的经营成果，反之，财务管理部门则为市场营销部门提供强有力的资金支持，解决后顾之忧，两个部门之间相辅相成，真正使企业的运营成本降到最低，风险也在可控制之内，而最终的经营成果将使股东与经营者得到最大的满意，公司则会在不久的将来快速成长起来，一步一步地做大做强，走的更远！
作为现代企业背负着新的历史使命，那就是必须努力构建和谐企业，加快企业新的发展。
和谐社会的核心理念是科学发展观，旨在协调社会中人、财、物的可持续发展。
和谐企业也是如此，和谐企业文化就是要通过将和谐精神融入我国企业管理的方方面面，帮助企业在当今的社会经济条件下持续、健康、稳定地发展，部门之间相互协调，构建可持续发展的和谐文化管理模式，最终服务于社会。
税收工作。
圆票
不按规定纳税。
提供数据不准确，不及时。
固定资产的管理。
往来款项的管理
三项经费的列支。
营业外支出的管理。
公司战略的参与。
相关事项的提前通知。
相关事项变更的及时通知和流转。
购物卡的处理。
投资性房地产转资产计提折旧其他部门的配合工作。
建议成本部以后对商铺和地下车库等不同于常规住宅的部分专门做成本预算。
仅仅根据建筑面积去分配开发成本是不准确的。
因为他们的建造成本明显不同于普通住宅。
财务部相关工作的改善。
三、加强部门间业务的横向管理，确立大成本管理观念。
部门间业务的横向管理，包括市场开发管理、质量成本管理、安全成本管理、技术创新管理、人力资源管理、设备管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在过去却很少与财务管理紧密联系，如市场开发，没有过多地考虑企业资源及管理能力，签订了过多的工程合同，导致外工程外包过多，管理上力不从心，或者，在不完全了解和掌握企业生产力水平的情况下，报价脱离实际，导致工程先天性亏损；
存货按经济批量采购，总成本才最低；
固定资产达到了经济寿命，就应该更新；
商品出售后，该收的货款没有及时收回，该交的税却必须缴纳，导致现金支出与收入不同步，如果签订的是分期收款合同，这种局面会缓解，等等，这些都与大财务相关。
只有和谐管理，才能使企业价值最大化。
长期授权是企业解决部门间关系的主要方法。
企业以长期授权的方式解决部门之间运作协调过程中可能产生的问题。
例如授予人事部权力，可以拒绝聘用某人；
授予财务部权力，可以拒绝报销；
授予采购部权力，可以拒绝采购某些物品；
授予保安部概略权力，可以进行检查。
这种长期授权增加了各部门之间扯皮的力量，每人手里一把“尚方宝剑”。
本位主义更强了。
由于各个部门互不隶属，授予的权力又有所重叠，从各部门本职工作出发，各个部门将会开始相互抵制彼此的权力。
例如：
为了控制迟到现象，授予人事部权力，可以检查各部门的考勤情况，并处理迟到的人
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