扁平化管理Word文档格式.docx

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扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。

金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。

在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。

特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：

是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。

当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。

管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：

是组织内纵向管理系统所划分的等级。

企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。

部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。

组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。

组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：

也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：

与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；

管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。

C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。

这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。

1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。

韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。

特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。

在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：

即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。

扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。

管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；

而扩大管理幅度，可以减少管理层次，

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。

变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；

突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。

扁平化管理包括三个方面的内容：

信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。

组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。

企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。

目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。

所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。

随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。

业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。

管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。

整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。

由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。

四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

什么是例外原则

例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。

即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。

如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。

这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。

例外管理

汉代曾经有这样一则小故事：

宰相外出巡视，遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。

他不理会前者而去过问“牛喘气”。

随从困惑不解，这位宰相解释说，杀人案自有地方官吏去管，而牛喘气异常，可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦，这方面地方官吏往往不大注意，因此必须查问清楚。

这就是管理学上有名的“例外管理”。

在全面推行“人人成为经营者”管理模式时，每个部门情况不尽相同，总有些部门由于非人为因素，不能通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。

因此，“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则，特殊处理某些特别的“准经营体”。

近年来，我们也在强力推动管理水平的全面提高，而且也有了明显的成效。

但是，我们管理的规范化、职业化程度还比较低，还存在很多随意的、模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，因此重视例外管理是非常重要的一个问题。

近期来，公司在管理上一再强调要把工作做细、做实，其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化，从而达到组织和流程运作的高效、有序，以此促进公司核心竞争力的全面提升。

规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。

注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。

例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。

丙吉对“杀人事件”置之不理，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不做无谓的干预，既体现出对下属的放权，又体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，也是很重要的。

“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。

现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，充分理解丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路，只有这样，我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远.

为了更好地保证领导者有时间和精力履行领导者职责，应当推行“例外原则”。

贯彻例外原则，可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。

贯彻例外工作原则，对日常工作必须注意以下几点：

１．推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”：

（1）能不能取消它？

（2）能不能与别的工作合并？

（3）能不能用更简便的办法代替？

其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？

谁来提供资料？

怎么干？

干到什么程度？

什么时间完？

完了转给谁？

这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。

各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。

按这个工作体系的程序进行工作，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。

２．领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。

随意干预下一层次工作的后果必然是：

一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；

另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负担，形成恶性循环。

必须牢记：

“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去”。

以此来提高领导者自身的工作效率。

３．领导者不直接回答下级的问题

领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。

一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换。

什么是过程管理

以过程方式（Processapproach）或谓过程导向从事质量管理，是ISO9000：

2000年版质量管理系统最为强调的一部份，因为制订标准的TC176技术委员会接受了各会员组织要重视过程的建议，因为既然「凡事均在过程中完成」便应在管理中予以定调，将它列为管理原则之一。

所谓过程（process）指的是接受