会计制度设计形考作业Word文档格式.doc

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3.从企业的角度分析，内部转移价格发生变化，企业的利润总额也会发生变化。

这种说法是错误的。

内部转移价格又称调拨价格,就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。

内部转移价格采取了“价格”的形式．使各单位的经济活动处于交易的“买”“卖”双方．对于提供产品或劳务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门则表示成本。

提高或调低内部转移价格，对于生产和购买部门来说，内部利润一增一减，其数额相等，但方向相反。

从企业总体看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润总额不变，变动的只是企业内部各单位的收入或利润的分配份额。

4.计算机会计系统一般包括岗位有计算机会计主管、软件操作、审核记账、计算机维护、计算机审查、数据分析和档案保管等工作

这种说（做）法正确。

以现代信息技术、计算机技术和网络技术为基础和基本工具的会计系统称为计算机会计信息系统.计算机会计系统除了包含手工会计的所有账务处理系统外，同时还涉及计算机操作及维护工作，以及数据输入计算机会计系统前的数据准备（手工处理）与档案管理等。

所以，计算机会计系统一般包括岗位有计算机会计主管、软件操作、审核记账、计算机维护、计算机审查、数据分析和档案保管等工作。

5.对企业来说，几乎所有的成本都是可控成本，而对企业内部责任中心而言，则既有可控成本又有不可控成本。

责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。

责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。

成本的可控与不可控是以特定的责任中心和特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小和经营期间的长短有直接关系。

所以对于企业来说，几乎所有的成本都是可控的，单对企业下属各层次、各部门乃至个人来说，则既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。

某些从短期看属于不可控的成本，从较长期间看，又称为了可控成本。

一般来说成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本。

一般来说，直接成本大多是可控的，而间接成本大多是不可控的。

6.现阶段的会计信息化是计算机会计，即利用计算机信息技术完全代替人工记账、算账、报账以及替代由人工完成的对会计信息的分析和判断

应该说现阶段的会计信息化是计算机会计，即利用计算机信息技术代替人工记账、算账、报账以及替代部分由人工完成的对会计信息的分析和判断。

并不是“完全代替”和“替代”。

毕竟数据的输入及输入前的数据准备，还有审计时，查对原始凭证等都需要手工处理的。

7.内部结算中心、厂内银行与财务公司都是企业内部组织，业务范围仅限于企业内部，因而不具有法人资格

内部结算中心、厂内银行都是企业内部组织，业务范围仅限于企业内部，因而不具有法人资格。

但财务公司，它是由集团内部集资组建的非银行金融机构，具有独立的法人资格，接受集团和人民银行的双重监管。

8.考核投资中心业绩的主要指标是部门贡献毛益

考核投资中心业绩的主要指标是投资报酬率和剩余收益

9.企业编制全面预算主要以财务部门为主

因为全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。

全面预算是由企业不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，不能将财务计划视为全面预算，更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。

在全面预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

10.会计信息化下编制报表要数据真实、计算正确、内容完整与手续齐备，账证、账表、表表之间勾稽严密，所属单位报表数据应输入计算机进行汇总，并将本单位报表、所属单位报表和汇总表一并报出，打印书面报表装订即可，无需再由分管账务的领导、会计主管签名盖章

会计信息化下打印书面报表必须由分管账务的领导、会计主管和制表人签名盖章

二、论述题

1.青岛啤酒股份有限公司内部转移价格按成本（包括税金）加上小额利润制定，由财务部门和销售部门共同计算。

试分析这属于哪一种内部结算价格，并分析其优缺点。

是以选定的成本作为定价基础，加上一定比例的内部利润作为内部转移价格，属于成本加成定价法。

成本具有多种定义，如完全成本、标准成本、变动成本、实际成本等，故以不同成本概念为基础制定的内部转移价格对存货估价决策、业绩评价等将会产生不同的影响。

以完全成本为基础制定转移价格的优点在于：

（1）获取完全成本信息的代价极低。

因为完全成本信息是根据财务报告的要求计算的，可直接从会计记录中获取。

（2）能够合理地计量到某些间接费用。

因为如果转移的产品需要开发、设计工作，则其成本会包含于间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些费用。

以完全成本为基础的转移价格存在的缺陷主要有：

（1）对卖方缺乏降低成本的激励作用。

因为以完全成本作为转移价格，一方面，会使卖方得不到任何利润；

另一方面，卖方的成本全部转移给买方，客观上使卖方经理缺乏降低成本的动力和压力。

（2）买方则需要承担不受它控制而有其他部门造成的工作效率上的责任。

因为对于买方而言，制造部门的成本无论高低都将全额转移给它。

所以如果不克服以上缺陷，采用以完全成本为内部转移价格，对买卖双方业绩进行评价，就会出现偏差。

通常情况下，该方法主要作为企业内部各成本中心相互提供产品或劳务的计价、结算依据。

尽管以传统的成本计算方法得出的完全成本作为转移价格缺乏经济上的合理性，但在实践中它们还是被广泛运用。

用标准成本取代完全成本，来弥补完全成本的缺陷。

因为标准成本可以减少低效率问题，有利于明确经济责任，便于正确评价各责任单位的业绩。

但是，它仍然无法真正解决实际完全成本导致的目标不一致的问题。

因为即使是采用标准成本，仍然存在将卖方的固定成本作为买方的变动成本处理的问题，由此决定了它仍不能很好地解决目标一致性的问题。

另外，如果卖方生产能力有剩余，可以按变动成本转移；

若卖方无闲置生产能力，则应以市价为其转移价格。

以变动成本为转移价格存在以下问题：

（1）以变动成本为转移_____价格会使买方过分有利。

（2）这种方法只能用于成本中心，因为如果责任中心只计算变动成本，就不能用投资利润率、剩余收益和经济增加值对该中心进行业绩评价。

（3）如果无限制地将一个责任中心的变动成本转移给另一个责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。

以实际成本为基础的加成价格，制定转移价格的优点在于：

能保证提供商品的一方能够通过商品的捉供获得一定的利润，可调动其工作积极性。

但实际成本加成价格也存在缺陷，会将提供商品一方的浪费转嫁给买方，削弱了双方降低成本的责任感，导致责任中心经济利益的不合理分配。

同时，加成的利润率的确定很容易掺杂一定程度的主观随意性，而加成利润率的偏高与偏低均会影响对双方业绩的正确评价。

2.Ｗ公司下设Ａ、Ｂ、Ｃ三个销售部，共同销售本公司生产的同一种产品，公司将其分别确认为利润中心，产品的销售地区不受限制，销售人员的工资水平由各销售部自行决定，公司会计核算采用单轨制模式。

Ａ、Ｂ、Ｃ三个销售部均发生如下业务：

实现产品销售收入；

结转产品销售成本；

发生工资费用；

分摊公司总部的管理费用。

相关会计科目及所属明细科目均应能够提供分别反映三个销售部经营业绩的数据。

试分析指出该利润中心的贡献毛益、营业利润的计算公式，并说明公式中所需数据的来源。

（1）①借：

应收账款

贷：

主营业务收入——A销售部

——B销售部

——C销售部

②借：

主营业务成本——A销售部

——B销售部

——C销售部

　　　　贷：

库存商品

③借：

营业费用——A销售部

应付工资

④借：

管理费用——A销售部

　　　　——B销售部

　　　　——C销售部

　　　贷：

管理费用一总部

（2）①贡献毛益＝主营业务收入—主营业务成本—营业费用

②营业利润＝贡献毛益－应负担的管理费用

③资料来源为：

分别从“主营业务收入”、“主营业务成本”、“营业费用”、“管理费用”四个账户中的“A销售部”、“B销售部”、“C销售部”明细账取得。

3.某国营大型企业，主营彩电和通讯产品，20世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市。

该企业在90年代末开始推行财务预算，但预算执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入不能达标。

目前该企业原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。

其实，这种情况在中国企业十分普遍，很多企业不是没有预算，而是预算没能够得到真正落实和执行，导致预算形同虚设。

试分析企业预算执行效果差的原因，并提出相应的解决对策

答案I：

（1）预算编制不精确，管理不严密，监控不到位。

实施预算制度，首先要编好预算，要尽心组织，认真编制。

（2）预算执行控制失效。

要严格实施预算执行控制，形成决策层、管理层和执行层“三层”的全员、全过程、全方位的控制体系。

（3）忽视预算分析与调整控制。

由于市场形势瞬息万变，编制的预算出现变化，适当的调整必不可少。

要建立严格的评审制度和规范的操作程序。

（4）预算考核控制不完善。

建立完善、合理、公平的预算考核体系，依据考核结果，按照业绩，公开兑现奖惩

　答案II：

如果一个企业制定了一项科学合理的制度，但是在实际操作中没有全面落实或者即使落实了，但是缺乏执行力，这样都不会实现企业制定的初始目标。

所以，财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。

　目前企业财务预算执行效果差的主要原因有　　

　　1、缺乏合理的财务预算编制方法。

我国很多企业在预算的编制上采用主观性很强的减量或增量的编制方法，由于编制上没有按照企业实际经营业务活动为依据进行编制，缺乏客观根据，脱离现实，编制完成后在实际操作中难以执行。

有些企业太强调预算的弹性，导致对预算内