中级经济师-工商管理提纲1Word下载.doc

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9.宏观环境分析的主要要素：

政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。

10.宏观环境中的社会文化因素主要包括两大类，即人口统计因素和文化方面的因素。

11.科学技术环境分析包括社会科技水平（是构成科技环境的首要因素）、社会科技力量、科技体制、国家的科技政策与科技立法。

12.行业生命周期是行业演进的动态过程。

行业生命周期分成四个阶段：

形成期、成长期、成熟期和衰退期。

13.形成期是指某一行业刚出现的阶段，此时竞争压力小。

研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。

14.进入成长期，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出。

市场营销和生产管理成为关键性职能。

15.成熟期。

一方面行业的市场已趋于饱和；

另一方面行业内部竞争异常激烈。

产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素。

16.新进入者的威胁。

这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。

17.企业内部环境是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

18.企业内部环境包括的内容：

企业结构、企业文化、企业资源等。

19.企业内部环境分析的方法主要有：

企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、SWOT分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。

20.企业核心能力组成要素包括五个方面：

①全体员工的知识和技能水平；

②企业技术体系；

③企业的管理体系；

④企业文化；

⑤整合集成。

整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。

21.价值链要素（掌握）。

企业价值链由主体活动和辅助活动构成。

主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。

主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。

辅助活动包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。

22.SWOT分析的战略选择①优势-机会（SO）战略：

SO组合是企业机会和优势最理想的结合。

此时企业可以采取增长型战略。

②劣势-机会（WO）战略：

可以采取扭转型战略。

③劣势-威胁（WT）战略：

WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。

企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。

④优势-威胁（ST）战略：

企业可以考虑采取多元化经营战略；

在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。

23.基本竞争战略的构成——美国战略学家迈克尔·

波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。

24.实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。

25.成本领先战略的适用范围

（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。

（2）有较高的市场占有率。

（3）有能力使用先进的生产设备。

（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。

26.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

27.产品差异化战略的适用范围：

（1）企业要有很强的研究开发能力。

（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。

（3）企业要有很强的市场营销能力。

企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。

28.1.集中战略的适用范围：

（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。

（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

29.企业总体战略的构成：

发展战略、稳定战略和紧缩战略

30.发展战略的含义和构成：

发展战略是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。

31.一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。

一体化战略的理论依据是交易费用理论。

具体包括纵向一体化和横向一体化。

32.纵向一体化战略是集中经营单一业务战略的派生战略。

这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。

纵向一体化战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。

后向一体化战略就是将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。

前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。

33.多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。

多元化发展战略包括相关多元化和不相关多元化的两种基本方式。

34.稳定战略具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

35.维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用。

36.紧缩战略的含义和构成：

紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

紧缩战略主要包括：

转向战略、放弃战略和清算战略。

37.战略选择标准包括适用性、可行性和可接受性。

38.战略选择方法主要包括战略逻辑理性评估、财务指标分析和风险分析法三大类方法。

39.战略逻辑理性评估具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法三种方法。

40.波士顿公司的市场份额—市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。

横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：

“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。

①金牛区。

金牛区位于直角坐标轴的右下角，业务增长率较低，市场占有率较高。

宜采用稳定型发展战略。

　　②瘦狗区。

瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。

即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。

瘦狗区是资金的陷阱。

一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。

③幼童区。

幼童区位于直角坐标轴的左上角。

即业务增长率高，但市场占有率低的业务。

或者采用扩张战略，使其成长为明星；

或者采用放弃战略。

④明星区。

明星区位于直角坐标轴的右上角。

产品有较高的业务增长率和市场占有率。

它既产生也需要较大的现金余额。

它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。

其最佳战略是对明星进行必要的投资（宜采用扩张战略）。

41.生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位。

生命周期组合矩阵含有两个维度：

行业的生命周期阶段和企业的竞争地位。

42.价值系统分析法主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。

协同作用分析是价值系统分析法的主要工具。

43.定量分析企业战略的可行性和适宜性。

具体包括：

投资收益分析法和资金流分析。

44.风险分析的具体方法主要有：

敏感性分析和决策矩阵。

其中敏感性分析是评估备选战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度的一种十分有用的分析技术。

45.企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制定过程实际上就是战略的决策过程。

46.企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。

一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。

47.企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。

遵循的基本原则有：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。

48.企业战略实施是企业战略管理的关键环节。

49.企业战略实施的基本原则：

1.合理性原则2.统一指挥原则3.权变原则

50.转化型模式是从指挥型转变来的。

该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

该模式较适合于环境确定性较大的企业。

51.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。

这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

52.企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法实施。

53.战略控制分类：

1.按照战略控制权的归属，战略控制分为集中控制与分散控制2.按控制的阶段性划分，分为反馈控制、实时控制和前馈控制3.按控制方式即达到控制目的的工作方式划分，分为回避控制与直接控制

54.战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。

战略控制过程可以分为四个步骤（掌握），即制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。

55.采取纠偏措施最终是控制过程的重点。

56.战略控制方法构成主要有：

预算控制、审计控制、财务控制和统计分析控制等。

57.美国杜邦分析法说明：

净资产收益率=资产净利率*权益乘数=（销售净利率*资产周转率）*[1÷

（1-资产负债率）]。

该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业

58.经营决策的类型：

1.从决策影响的时间进行分类，决策可分为长期决策和短期决策。

2.从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。

3.从决策的起点分类，经营决策可分为初始决策和追踪决策。

4.从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

59.战略决策、战术决策、业务决策三者间是指导与被指导的关系。

60.企业经营决策的要素包括：

决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。

61.决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。

决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。

实际上组织中的决策者就是组织的领导者。

62.决策目标的确立是科学决策的起点。

63.科学的决策过程，大致可以包括五个阶段：

确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。

64.确定目标是企业经营决策的前提。

具体包括识别问题、诊断原因和制订目标三项工作。

所有决策工作的步骤，都是从识别问题开始的。

65.选定决策方案阶段在这个阶段中要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。

选定的方法通常有三种，即经验判断法、数学分析法和试验法。

66.定性决策方法，也称主观决策法。

定性决策方法主要有：

头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法

67.头脑风暴法（掌握）——又称为思维共振法：

在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

在提出方案的过程中，不允许任何批评。

68.德尔菲法（掌握）：

由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。

该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。

运用德尔菲法的关键在于：

第一，选择好专家；

第二，决定适当的专家人数，一般10～50人较好；

第三，拟订好意见征询表。

69.定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。

70.确定性决策方法的构成：

线性规划法和盈亏平衡点法。

71.风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。

风险型经营决策方法的构成：