创一流同业对标工作汇报文档格式.docx

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派出了客服调度中心、财务处、信息中心、区供电部等部门人员到招商银行进行了对标学习，在绩效管理、内控机制、优质服务等方面给予我公司很大的启发，提升了专业管理水平。

（三）开展内部对标活动

在企业内部，公司建立了5个层次的指标体系，即公司层、部室层、车间层、班组层、岗位层，在不同层次上进行全方位对标。

公司层指标体系按照企业规模、装备水平等进行了15项分类，共设立指标346项。

同时，根据公司层指标的分解，结合绩效管理和KPI、CPI指标，形成部室层、车间层、班组层、岗位层指标。

（四）强化班组精细化管理和班组对标活动

近年来，公司将内部对标与班组建设、绩效管理相结合，完善了车间、班组、岗位指标体系和内部对标评价机制。

一是通过班组对标过程与结果的有机融合，促进班组管理制度精密、管理流程优化、岗位职责细化、工作业务精通，促进班组管理的科学化和规范化。

各车间、班组成立了对标组织领导网络，形成与公司和车间有机衔接的班组一体化对标组织领导体系，分工具体、职责明确。

二是加强班组对标指标体系的精细化，不同专业、不同班组根据实际岗位需要确定有关主要对标指标数据库。

坚持岗位对标指标化，班组所有岗位对标指标覆盖率达到100%。

三是不断促进班组管理工作责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化，实现班组效率、效能双提高。

建立和完善了班组同业对标指标数据库，坚持班组对标工作程序化，对标指标数据库的维护工作实行专人负责制，定期完成对标指标的统计、分析与上报工作，指标数据的准确率、及时率均达到100%。

四是实施班组对标动态管理，对标内容根据不同阶段工作重点进行动态调整和完善，以发挥正确的导向作用，建立具有较强可操作性并与绩效管理有机结合的对标评价体系，实施全面、规范、动态、闭环管理，实现了班组对标定期评价与不定期评价相结合、外部评价与自我评价相结合。

（五）组织机关管理人员到基层单位挂职锻炼近年来公司结合同业对标，开展了不同形式的挂职活动。

一是机关管理人员到基层挂职工作，每两年机关管理人员到基层挂职一次，每批各部室派一人挂职，深入了解基层单位情况，及时发现和解决实际问题，到目前已派出5批60余人。

二是吸收基层单位人员到公司各有关部室交流锻炼，学习掌握公司相关工作流程、管理理念，更好地促进了公司与基层单位工作的有效衔接。

三、开展同业对标取得的成果

（一）形成最佳实践

通过学习、吸收国网公司和集团公司发布的典型经验，各部门将典型经验与公司TPE管理体系程序文件、管理标准进行对照，分析现状，制定了各专业最佳实践，共制定最佳实践48项。

公司对最佳实践进行了评审，并组织实施，优化流程，进一步提升了各专业管理工作水平。

（二）调整组织机构，部门职能划分更加清晰、合理

一是整合营销、配电专业，成立营销处。

学习、借鉴杭州供电公司营配部、苏州供电公司配电运营部和南京供电公司营销部组织机构设置和管理，综合分析，学习各自的优点，成立营销处，加强营销和配电的管理，对营销、配电业务管理进行整合。

营销处的成立，整合了原生技部、企划部、客户中心等部门的营销和配电业务，突出了营销和配电管理，增强了优质服务管理职能。

二是调整、明确发展策划处、生技处职能分工。

营销处成立后，强化了发展策划处的规划和计划职能，进一步提高了电网规划、配网规划和计划管理水平；

生技处主要负责电网主网的管理，使主网的管理更加专业、细致，更有利于提高主网的管理水平。

三是稽查大队独立运作。

将稽查大队从发展策划处独立，更好地发挥其“外查窃电、内查管理”的职能作用，加大稽查力度，维护了企业的合法利益。

四是成立营销调度中心、电费结算中心和电能计量中心“三大中心”。

成立营销调度中心。

学习、借鉴网通公司客户关系管理，全面掌握客户信息，对营销业务实施调度管理，在国内同行业中首创了营销调度管理理念和管理模式，在营销工作中实现了调度指令刚性化、营业管理精细化、客户服务差别化、组织机构扁平化、营销管理信息化和业务处理流程化，建立有效的营销调度和监管制度，推进企业从生产型向经营型转变。

成立电费结算中心。

实现了“五个统一”，即电费账务统一、电费资金管理统一、电费发票管理统一、电费核算统一、抄表管理统一，改变了结算中心成立前财务与营销管理脱节的问题。

达到“四个实现”，即实现营销实收与财务实收实时对应、实现电费资金安全管理、实现跨区收取电费、实现经营指标的可控在控。

做到“三个一致”，即电费应收数和营销系统数据一致、电费实收数和营销系统数据一致、营销系统数据的实收和财务电费帐一致。

成立电能计量中心。

学习南京供电公司电能计量管理，创新电能计量管理模式和管理机制，加强电能计量的改革和创新，实行法制化、标准化、专业化管理和集约化、工厂化作业，进一步提高了电能计量工作的科技含量和精度水平，达到了技术一流、设备一流、管理一流、质量一流的目标。

五是学习网通公司经验，对营业厅进行重新设计。

为更好地服务客户，以电力客户的需求为导向，引进先进服务理念，不断创新工作机制，增强服务功能，对客户中心营业厅进行了重新装修和业务整合，增加了排队机，设立了用户服务区、VIP客户区，突出了为客户服务的理念。

（三）优化流程、规范管理、工作标准化

通过学习、借鉴南京、杭州、深圳、苏州等供电公司管理经验和管理办法，结合组织机构调整、流程优化，对相关管理标准、规章制度进行修订。

制定了《财产保险索赔管理办法》、《深化“彩虹工程”，优质服务工作考核评价办法》等标准和管理办法，使工作有据可依，管理更加规范。

对组织机构、职能划分调整涉及的部门制定了标准，明确了适用的标准和规章制度，使流程更加优化，并通过标准和规章制度进行了固化。

目前，公司现执行基础标准407个、技术标准1218个，管理标准206个、岗位说明书315个、规章制度573项，确保了每项管理工作和同业对标指标都有据可依。

（四）加强现代化管理和全面质量管理

近年来，公司加强现代化管理和全面质量管理，保持了综合管理标杆单位。

现代化管理工作通过对三大管理平台建设进行调研，确定重点课题，获得高质量成果。

公司的全面质量管理工作紧紧围绕创一流同业对标开展活动，各QC小组担负的指标现状和同行业先进水平，组织创新型QC成果进行研究，重点突出同业对标的优秀成果，使我公司的成果水平一直保持山东电力的领先水平，受到了集团公司和济南市经委的高度评价。

其中，修验场继电保护班通过同业对标活动，借鉴国外风险评估检修模式，在二次设备110千伏及以下实施了状态检修，在保障安全供电的同时降低了停电次数，取得明显效果。

另外，全公司取得12项创新型成果，引领了山东电力QC成果新的探讨领域。

四、下一步工作重点

一是开展内部对标。

内部对标侧重于工作过程的控制，是提高内部管理水平，从而提高公司指标先进性和管理水平的有效手段。

公司将结合绩效管理KPI指标制定，进一步完善车间、班组指标体系，将内部对标与绩效管理相结合。

二是消化吸收对标学习成果，落实各专业在对标学习中提出的建议，进一步优化流程，提高管理水平。

三是进一步做好指标管理工作，提高指标水平。

坚持每月对同业对标指标进行分析，召开指标分析会，对同业对标工作进行调度，实现对标活动的可控、在控。

四是根据公司同业对标实际情况，按照科学性、先进性、完善性的原则，进一步完善同业对标指标体系的评价办法。

各位领导、同志们，虽然我们在同业对标方面做了一些工作，但是与企业发展的要求和先进的兄弟单位相比还有较大的差距。

我们决心在国家电网公司、山东电力集团公司的正确领导下，认真贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的先进经验，不断完善同业对标工作体系，改进工作流程，提高工作效率，为山东电力的改革发展做出更大的贡献。

扩展阅读：

创一流同业对标基础管理工作的创新与实践

大中小

201*-6-615:

46:

25【作者】莱芜供电公司刘凯张爱祥付传贵庞兴梅张胜利【进入论坛】

前言

莱芜供电公司成立于1993年，是山东电力集团公司直属的一家大型供电企业，担负着莱芜市1500多个企事业单位、1236个自然村的供电任务，现有在职职工500人，农电工733人，下设15个管理部室、8个生产车间，截至目前，公司固定资产达到146亿元，所属35千伏及以上变电站29座，变电容量25097万千伏安，输电线路8542公里。

201*年，全市全社会用电量达到694亿千瓦时，同比增长992%；

完成售电量5318亿千瓦时，同比增长1107%；

主业上缴税金及附加9957万元。

所属多种产业开源集团拥有10个控股企业，总资产达353亿元，安置社会用工近1100人，201*年上缴税金1256万元。

06年，公司先后荣获“全国诚信维权单位”“山东省思想政治工作十佳企业”“市级文明行业”、市“工作实绩考核先进单位”等荣誉称号。

按照集团公司同业对标企业管理工作中基础管理的内容，公司首先出台了《创一流同业对标奖励与考核办法》，开展了小指标竞赛活动，认真开展了典型经验创建、企业管理创新和QC小组活动，注重对对标工作的宣传力度，营造出了“全员全岗位”开展同业对标的良好氛围。

将对标与绩效管理工作相结合，编制了同业对标KPI和各岗位说明书340个，梳理完成公司所属15个部室13个车间、公司86个管理岗位的流程和节点说明，并按专业分类形成了公司生产管理、经营管理、党建精神文明、生产管理等四个管理流程、节点库。

建立了自控指标体系330项，将指标分解到各项工作中，落实到各个环节中，把用指标评价企业的原则延伸到部门、车间、班组和岗位，使各项指标处于可控在控状态。

以上基础工作的创新，使同业对标的各项指标得到了提升。

创一流同业对标基础管理工作的创新与实践提出的背景

201*年，是国家电网公司贯彻实施“三抓一创”工作思路、建设“一强三优”现代公司的第一年，创一流同业对标工作全面启动。

创一流，就是要以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，提高工作标准和质量，促进公司创新和发展，建设世界一流的电网，建设国际一流的企业。

建立科学先进的评价指标，通过国际国内同业对标，实现用指标评价企业，促进企业争创一流，提高管理水平，是建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证。

通过持续开展同业对标，对重要指标进行分析诊断，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，实现管理水平和经营业绩的持续提升。

通过开展创一流同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动公司系统全面加强管理，加快发展，不断提升公司技术水平、经营水平和管理水平，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。

集团公司开展创一流同业对标工作情况分析

201*年集团公司认真贯彻、落实国家电网公司的各项部署和要求，以创一流同业对标工作为主线，结合山东电力