李佳宇专业课135分西华大学工程项目管理考研重点归纳文档格式.docx

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◎Design-Build

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设

计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

◎ProjectManagementConstruction

PMC模式是指业主聘请一家公司代表业主进行项目全过程或若干阶段的

管理或服务。

◎项目监理管理模式

在工程监理管理模式中，业主分别与设计、施工、监理单位签订合同。

工程监理单位作为工程项目施工承包合同之外独立的第三方，接受业主

的委托，对工程项目建设实施阶段实施监督、管理、协调、控制。

①工程项目施工总承包模式：

（1）施工合同单一，业主与承包商之间的界面简单，协调和管理的工

作量小；

（2）设计深度要求高，设计周期长，设计变更多；

（3）承包商的管理成本、风险成本增加，合同价增高。

②工程项目平行承发包模式：

（1）施工合同多，业主的协调管理工作量；

（2）引用竞争机制，降低合同价；

（3）可以缩短建设周期；

（4）设计变更多。

◎ConstructionManagement

从工程开始阶段，业主就与具有施工经验的CM单位签订合同，使CM单

位参与到工程实施工程中来，为设计人员提供施工方面的建议，但CM

单位的工程重点是负责管理施工过程。

◎项目代建制

第2章工程项目参与方的管理

●工程实施阶段业主的主要任务

◎需由业主出面办理的各项批准手续，如施工许可证。

◎协商解决施工所需的水、电、通信线路等必备条件。

◎解决施工现场与城乡公共道路的通道及专用条款约定的应由业主解决的

场地内主要交通干道，满足施工运输的需要。

◎向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料，保证数据真实。

◎聘请咨询监理机构，督促监理工程师履行职责。

◎协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单

位进行图纸会审和设计交底。

◎确定水准点和坐标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验。

◎组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查。

◎协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物，及有关文物、古

树等的保护工作，并承担相应费用。

◎督促设备制造商按合同要求提供设备，并运到现场。

◎督促检查合同执行情况，按合同规定及时支付各项款项，并协调好报告中

出现的新问题和矛盾冲突。

第3章工程项目范围管理

●里程碑计划

是针对项目的策略性计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，规定了项目的中间产品和中间交付物。

●Worksbreakdownstructure

工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付的成果分解成里程碑、工作包、任务、活动，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。

第五章工程项目管理的组织

●职能式组织

职能式组织，也称部门控制式项目组织。

进行项目运作时，原企业各职能部门不变，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围相应的工作，项目组织成员没有脱离原来的职能部门，项目工作属于暂时工作性质。

【优点】

（1）项目团队中各成员无后顾之忧；

（2）在项目人员使用上有很大的灵活性；

（3）项目团队成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于积累

项目管理经验，提高人力资源利用效率；

（4）有利于公司项目发展与管理的连续性。

【缺点】

（1）项目管理权威性差，没有职权；

（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感；

（3）项目团队成员沟通与合作困难；

（4）项目组织适应性差，对客户需求和环境的变化反应缓慢。

●项目式组织

项目式管理组织形式（工作队组织形式），是从原企业组织中选拔所需要的各种人员，组成项目组织。

（1）项目经理是真正意义上的项目负责人；

（2）团队成员工作目标比较单一；

（3）项目管理层次相对简单，内部沟通渠道通畅，决策速度、响应

速度快；

（4）增强组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。

【缺点】

（1）容易出现配置重复、资源浪费的问题；

（2）成为一个相对封闭组织，公司管理与对策在管理组织中贯彻可

能遇到阻碍，容易出现沟通不够和交流不充分的问题；

（3）各项目组之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新

能力方面的提高。

（4）项目团队成员在项目后期没有归属感。

●矩阵式组织

矩阵式组织是按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目组织的水平结构。

（1）强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资

源配置，减少项目式组织的资源浪费；

（2）团队成员无后顾之忧；

（3）项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，

职能部负责提供资源和技术支持。

（4）以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率

与反应速度。

（1）项目管理权力平衡困难；

（2）信息回路比较复杂；

（3）项目成员处于多头领导状态。

●项目经理制及项目经理部

◎项目经理部是为了实现一个具体的工程项目目标而建成的协同工作团队，

是工程项目组织的核心，是实现项目目标的基本组织保障。

◎项目部的形成：

初期建立→试运作→正常运作→高效运作→末期解散

◎项目经理责任制的作用

（1）明确企业、项目经理、职员三者之间的关系；

（2）促使项目经理采用经济手段，强化工程项目法制管理；

（3）促使项目经理对工程项目规范化、科学化管理；

（4）有利于提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

第7章工程项目施工成本管理

●施工成本管理的主要步骤

成本核算（第一项工作：

是预测、计划、控制、分析和考核的依据）→

成本预测（是施工项目成本决策和计划的依据）→

成本计划（是施工项目成本决策和计划的依据）→

成本控制（可以分为事前控制、事中控制和事后控制）→

成本分析（基本方法包括：

比较法、因素分析法、差额计算法和比率法）→

成本考核（最后一项工作）

●施工成本管理的措施

◎组织措施（人员、施工，内部权利和义务分工）

◎技术措施（施工技术）

◎经济措施（资金估算、融通）

◎合同措施（外部）

●施工计划成本编制的依据

◎合同报价书、施工预算；

◎施工组织设计或者方案；

◎人、机、材料市场价格；

◎公司颁布的材料指导价格、劳动力内部挂牌价格；

◎周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；

◎已签订的工程合同、分包合同；

◎结构件外加工计划和合同；

◎有关财务成本核算制度和财务历史资料。

●施工计划成本编制方式

工业园区施工成本

厂房施工成本办公楼成本

基础工程成本

●成本偏差（挣值法）

BCWP已完工作预算费用

ACWP已完工作实际费用

BCWS计划工作预算成本

CV=BCWP-ACWP>

0说明节约多少钱

SV=BCWP-BCWS>

0说明延后多少钱

CPI=BCWP/ACWP>

1说明节约百分之几

SPI=BCWP/BCWS<

1说明延后百分之几

●时标网络图

第8章工程项目进度管理

●工程参与方对工程项目进度控制的任务

业主从可行性论证→项目完成

设计方委托设计→交出合格的设计文件

施工方开工→完成（交出合格工程）

供货方按时供货

●进度图的绘制及修改，读取相关系数

●工期优化（工期优化、费用—工期优化、工期—资源优化）

●利用前锋线法分析偏差

●索赔（结合第10章合同划分权利义务）

●工程项目进度控制的方法

◎组织措施（组织机构关于进度的职责划分，沟通协调，会议产生的成果）

◎技术措施（手段和想法，文件资料所形成的，承发包）

◎经济措施（资金的需求供给，奖惩，资源供求）

◎合同措施（设计施工技术，设备选型，工艺）

第9章工程项目质量管理

●质量管理及质量控制

◎质量管理：

指一组固有特性满足要求的程度

◎质量控制：

在质量方面指挥和控制组织协调的活动

●PDCA循环（作图、名词解释、简答）

●建设工程项目质量的影响因素

◎质量的基础特性（使用功能、安全可靠、文化艺术、建筑环境）

◎质量的形成过程（识别、定义、实现）

◎质量的影响因素（人、技术、管理、环境、社会）

●建设工程项目质量控制的性质、特点及构成

◎性质

（1）建设工程项目质量控制体系是以工程项目为对象

（2）是建设工程项目管理组织的一个目标控制体系

（3）根据工程项目管理的实际需要而建立

◎特点

（1）建立的目的不同。

（特定的建设工程质量控制）

（2）服务的范围不同。

（涉及工程项目实施过程所有的质量责任

主体）

（3）控制的目标不同。

（控制目标是建设工程项目的质量目标）

（4）作用的时效不同。

（是一次性的质量工作体系）

（5）评价的方式不同。

（自我评价与诊断）

◎构成

（1）多层次结构

（2）多单元结构

●施工阶段质量控制的目标

◎建设单位（整个施工过程，决策所确定的质量）

◎设计单位（验收签证，变更纠正）

◎施工单位（最终满足规定的要求）

◎供货单位（及时，合格）

◎监理单位（过程监理，行为活动，达到规定的要求）

●施工环境因素的控制：

◎对施工现场自然环境因素的控制

◎对施工管理环境因素的控制（综合运用机制）

◎对施工作业环境的控制（严格执行相关制度和纪律）

●条件的监控手段

检查、测试、试验、跟踪、监督

●效果控制的途径

实测数据、统计分析、判定、纠偏

●施工质量计划的审批

◎企业内部的审批（项目部编制，企业批准）

◎监理工程师的审查（总监报建设单位）

◎审批关系的处理原则

●质量控制点的设置与管理（质量控制最小单位：

工序）

质量控制点应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发

生质量问题时危害大的对象进行设置：

◎对工程质量形成过程产生直接影响的关键部位、工序、环节及隐蔽工程；

◎施工过程中