商业模式创新的理论基础探析Word格式.docx

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所以商业模式创新的理论基础常根据自身组成要素而定,偏重于企业部结构和关系的商业模式创新更重视价值链分析、资源观、系统论等理论,而涉及企业与外部利益相关者关系的商业模式创新则可从价值网络、定位以及商业生态系统理论来解释。

在此试着用几种更加直观清晰的理论分析工具,对企业商业模式创新及其演进机理进行全面的理论解释,以便更好地指导我国本土企业有效地进行企业商业模式创新。

1.价值链理论

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·

波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”[57]企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；

而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业部各业务单元之间也存在着价值链联结。

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

在价值链分析中,基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。

企业从原材料采购到产品售出,每一个过程都有与之对应的价值链。

企业竞争优势的获得不仅有赖于单个价值链的运作,更取决于企业整个价值系统的运作。

在同一行业中,不同企业的价值链各不相同。

一个企业的价值链以及价值链中所涉及的单个活动的方式反映了该企业的历史以及企业战略的制定与实施。

实际上企业进行新商业、新技术、新供应源、新渠道、新营销和组织结构的创新,这正是价值链创新的一部分容,也可以说是企业商业模式创新的部分容。

通过对价值链的分析可以得到商业模式创新的途径:

延长自身基础价值链（如前向一体化和后向一体化）；

价值链分拆；

价值链延展与分拆相结合；

或者不延长或缩短企业价值链,而是只针对基础价值链上的价值活动进行创新。

此外，企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。

从价值链的理论视角对企业商业模式创新进行界定，即在明确的外部假设条件、部资源和能力（企业被界定在某一产业）前提下，可以将企业商业模式创新视为企业价值链的一个函数，并可以将其看作是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效的制度安排的集合。

实质上，企业商业模式创新是对企业全部价值活动的有效整合。

[58]高闯,关鑫．企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释．中国工业经济，2006（11）:

83-90

2.资源基础论

资源基础论的容在此不再赘述。

商业模式创新所需的资源有：

⑴企业家把握机会的能力。

奥地利学派企业家理论的代表学者柯兹纳对于企业家精神的论述也深刻地说明了商业模式创新租金的形成。

在柯兹纳看来,企业家精神是一种个人品质——“机敏”的化身,他们注意到其他人没有注意到的利润机会,并且通过对利润机会的敏感,重新界定了整个经济中的手段与目标的框架。

在企业环境中,信息的不对称创造了机会,而企业家就是在机会出现的瞬间就抓住它。

企业家对机会的分辨能力,也反映了企业家对于不确定的容忍程度和风险偏好,它往往是商业模式创新成功的第一步。

⑵企业的学习能力

企业学习能力是反映企业学习效率和效果的一个重要指标。

对企业学习的研究由于侧重点不同,对其认识也存在一定的差别。

具有广泛代表性的观点是Yeung（1999）等学者从新思想的产生和应用方面对企业学习能力进行界定的观点,他们认为企业学习能力包括具有影响力的新思想的产生能力、新思想的应用能力和学习障碍三个组成部分,即企业学习能力=新思想的产生能力×

新思想的应用能力-学习障碍。

由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。

⑶企业配置资源的能力

资源是企业的专用性资产，包括专利、商标、品牌、声誉、顾客基数以及员工。

以资源为基础的观点认为，企业不仅仅是一个管理单元，而且是一个有管理觉得决定的生产性资源的集合体。

伯格·

维纳菲尔特（BirgerWernerfelt）提出以资源为基础的企业发展模式，认为企业能否获得高于平均水平的投资收益很大程度上取决于企业的部特点，强调要素市场而不是产品市场形成了决定企业是否成功的环境。

商业模式创新的着眼点在竞争对手忽视或难于模仿的资源或能力上，而不是把制定战略的重点放在外部环境的分析和行业选择上，正是基于资源论观点的体现。

商业模式的创新使企业获得配置资源能力的“异质性”，由此决定了其获得高额经济回报率的可能。

这是由企业或企业家在有缺陷的或不完全的要素市场中的开发战略性资产的能力决定的，戴尔的直销模式的典型的证明。

创新的方式整合资源也是商业模式创新中的一种类型.对于资源以创新的方式整合能获得更低的成本或更好的差异化，而且资源的新组合涉及组织部大量积累性知识，这些知识往往都具有公司专属的特征（如隐性知识）。

通过资源的新组合，把输入的同质性资源转化为异质性输出，从而使公司获得竞争优势。

从资源理论的角度,由商业模式创新创造的租金要持久,还必须具有限制事后竞争的机制,即公司在建立起领先地位之后,随之要做的就是强制限制竞争,这样才能使得上述异质性的条件可能得以持久。

资源理论对限制事后竞争的机制的研究主要聚焦在。

导致公司商业模式创新成功的资源和能力具有社会复杂性的特点，信息的不对称，资产部相关性以及商业模式创新的先动优势等特征使得商业模式创新所配套的资源和能力“难以模仿”。

另外商业模式创新中的资源和能力的专有性和嵌入性特征，并且难以交易也使得商业模式创新中的资源由于以下原因具有不完全要素流动的特征。

综上所述,第一,商业模式创新过程的异质性特征（企业家对机会的把握能力、创造性的认知模式、创新地获取和整合资源、组织的学习能力）可以帮助公司获得超额回报;

第二,商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍,即创新租金不会被竞争耗散掉;

第三,商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；

第四,竞争的事前限制,公司商业模式创新的先动性往往构成对竞争的事前限制，使创新租金不会被成本抵消。

所以从资源基础论来看由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3.系统理论

从系统论的角度研究商业模式创新可以分为两个方面,一个是对单个企业商业模式创新要从系统的角度出发，因为商业模式本身以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程。

正如袁新龙和吴清烈（2005）提出，商业模式是一个系统，由不同部分组成，各部分之间相互关联组成一个互动的机制。

具体表现在，企业既为客户提供价值，同时企业和其他参与者又分享利益；

既包括产品及服务，信息和资金流，又包括对不同参与者的角色描述及利益分配。

[59]

商业模式作为一种描述和反映企业运营的工具，具有系统性。

商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等。

而且构成企业运营的各方面、各层次存在着相互联系、相互依赖的逻辑关系。

因此，商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。

在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节做出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。

从系统论的另外一个角度来看商业模式创新则是从企业与企业之间、企业与企业利益相关者之间乃至企业与环境之间都用系统的思想来分析。

最典型的是商业生态系统理论。

商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·

弗·

穆尔（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者:

竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念,他指出:

“商业生态系统是以组织和个人（商业中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体”。

[60]是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。

JamesF.Moore于1996年出版了《竞争的消亡》一书[61]，利用生态学原理初步建立了商业生态系统的理论框架、通过对高科技案例公司成长过程的描述，向人们展示了处于同一商业系统中的相互依存的“商业物种”的共同进化现象，以及整个商业生态系统的进化过程，阐明了新时代商业竞争的竞合法则，描述了商业生成系统的生命周期阶段及其领导策略。

商业生态系统认为，现代公司在快速多变的复杂环境中生存，其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情、越来越多的事实表明，现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。

在过去，公司主要精力花在与直接竞争者有关的市场竞争中，近年来，公司则强调加强与客户和供应商的关系以及对社会责任的关注、很多情况下直接与竞争者共同形成战略联盟，共同研制大型复杂产品、共同开发新市场、互相利用对方核心资源等。

穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。

商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；

系统的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。

表1商业生态系统4p3s七维分析模式

围

核心问题

应对策略

顾客（people）

顾客需求

顾客需求动态定位持续CS计划。

市场（place）

市场界限与市场壁垒设定

建立特权保护、迅速扩形成市场垄断。

产品或服务

（product）

核心价值的产品或服务

识别产品和服务需求变化，增加产品系列，完善服务体系，提供更多价值。

过程

（process）

商业过程具有革命性潜力

不同时期采用不同商业模式。

提高与改善业务流程。

顾客服务、生产运营有市场营销等过程程序化、专业化。

组织结构

（structure）

合理的法人治理结构

在商业生态系统中确保企业核心价值位置。

不同时期确定不同的高效组织机构。

风险承担者

（share-owner）

风险承担者的确认及利益保障

确保系统拥有高质量股东；

提高投人产出效益；

吸引更多