全面预算管理文献综述文档格式.docx

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企业集团管理不能仅限于集团总部，还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。

根据有关统计资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。

在我国，财政部于2002年4月发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。

由于是指导性意见，不具有强制性，很多企业并没有真正执行。

2007年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》，自2007年6月25日起实行。

其中《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、第四指出：

“企业财务预算实质是企业预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度......推行实施全面预算管理”。

即要求中央企业实行全面财务预算管理。

该办法具有了一定的强制性，但仅仅局限于中央企业，并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理，并没有形成企业的主体意识和管理思想。

我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性，但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。

很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。

所以，我们有必要对企业的预算管理进行全面的研究，从而得出一个比较符合自身企业发展的预算管理体制。

一、全面预算管理的基本概念

预算的观念最早产生于1215年英皇签署的《大宪法》，《大宪法》中规定：

英皇未获得议会同意不得征税。

从中我们可以得出：

关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。

下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义。

1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。

2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中对预算的定义是:

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

3、在美国会计学者布洛切等著的《成本管理——经营控制与管理控制》中将预算定义为：

预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。

4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。

而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

5、由财务部注册会计师考试委员会编的《财务成本管理》中对预算的定义为：

预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。

传统上被看成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。

”

从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。

并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。

在此，我们可以对现今全面预算管理的概念进行概述，即全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。

二、全面预算管理的地位和作用

根据学者所研究的重点不同，大家对预算管理的作用理解也有着不同侧重点。

刘德华在《企业全面预算管理》中对全面预算管理的意义进行的阐述，主要内容为：

1、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。

它的内容十分丰富，并具有很强的操作性和指导意义。

全面预算管理是涉及融资、投资、生产经营及财务的系统工程，它包括预算编制、预算执行和考核评价等环节，是企业战略与日常经营的链接点。

2、实施全面预算管理就是要让企业所有的资源达到最合理配置，有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动，其意义十分广泛。

首先，全面预算是一项科学的控制行为；

其次，全面预算管理为管理信息网络化提供了节点；

再次，全面预算管理的方法，确定了预算方案的准确性；

最后，全面预算通过提高绩效考核的效率、加强风险控制、合理分配资源提高公司战略管理水平。

3、培养编制全面预算的人才是企业实施全面预算的必要前提。

全面预算的编制和管理是一门技术性很强工作，需要在实践中加以引导、培训和学习，并不断充实、创新。

各级管理人员特别是公司高层管理者，是全面预算的推动力，如果他们认识到位了、掌握了，消除了误区和盲区，全面预算管理才能落实到实处，才能实现从经验管理到科学管理的过渡。

汪宝权在《企业全面预算管理之探讨》中说明了发展全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：

1．全面预算管理为企业所有人对企业实施科学有效的监督提供了基本依据和平台，有利于资产管理人履行企业管理职责，规范了经理人的管理行为，也有利于对经营者业绩的评价和考核。

2．全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。

企业执行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从企业战略高度上整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调作业链、供应链、价值链之间的关系，确保企业战略规划的贯彻执行和预定经营目标的实现。

3．全面预算管理有利于解决困扰经营者集权控制与分权管理之间的矛盾，企业全面预算管理也有利于企业经营预警机制的建立，有利于细化和落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效应。

促进企业管理者加强基础管理，有利于发现管理中的漏洞，从而改进工作。

虽然他们所研究的侧重带你有所不同，但是我可以总结出全面预算管理的总的作用为：

1、全面预算管理是预算管理理论的重要发展与完善，具有全方位、全过程、全员的“三全”特性，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。

2、全面预算管理是企业战略远景的具体实施。

预算管理是企业战略管理的重要组成，对企业经济活动进行有效的调整与控制；

同时也是战略远景的进一步落实，是降低企业经营风险、提高管理效率和经济效益的有效方式。

3、全面预算整合了企业所掌握的经济资源。

体现了资源的聚集整合性和管理的协同性，有利于实现企业整体利益最大化，提升企业价值。

三、我国全面预算管理的现状

通过阅读大量的文献综述，我可以从中得出我国企业全面预算管理的现实状况，我将在下面针对不同学者、专家的观点进行简要概述：

彭成勤在《企业全面预算管理的现状及对策》中阐明企业全面预算管理存在的问题主要是：

（一）全面预算管理组织机构不完善

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。

而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。

这一方面降低了预算的权威性，另一方面也降低了预算的独立性。

有些企业形式上成立了预算管理委员会，但未能履行预算管理机构的职能；

作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但预算部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。

（二）预算目标方面的不足

企业忽视发展规划与年度预算的衔接，导致预算目标与公司中长期发展战略脱节，预算目标下达时点滞后，或预算编制的不及时，或预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达，直接导致预算的不准确性；

预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；

预算编制时，对内外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差较大，不切实际的预算目标，有可能导致短期行为。

预算以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。

（三）预算编制方法模式化

预算编制是企业整个预算管理的起点，也是关键环节。

企业采用编制预算的方法不同，对预算目标的实现和效果就具有不同程度的影响。

西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法对应不同的经济状况。

而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，方式方法较为单一。

企业应按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，采用的预算编制方法必须因地制宜、结合企业的实际情况，随着环境的变化而不断变化，不能将预算编制方法单一化、模式化。

（四）预算管理缺少事中控制

预算管理一般仅年初制定了年度计划，年度中期和期末再开会总结一下，但在中期缺少及时控制。

预算管理手段还不先进，管理制度不完善，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。

预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。

（五）缺乏有效的考核与激励措施

考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的考核而忽视了非财务业绩指标的考核；

考核和奖惩措施不到位，导致企业预算目标无法很好实现。

预算考核未落实到具体责任中心，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。

考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

李晓鹏在《如何加强集团企业全面预算管理》中对我国企业的全面预算管理进行了现状分析，主要问题如下：

（一）预算编制复杂漫长，缺乏准确性

许多大型企业全面预算编制周期过长，而且全面预算流于形式，使其执行结果与年初的预算目标相去甚远，已经失去对企业经营的指导作用，导致企业各部门对全面预算失去信心，敷衍了事。

（二）全面预算组织机构不健全

很多企业虽然执行了全面预算，由于高级管理者对全面预算管理的认识和重视程度不够，致使预算机构设置不全面、预算严肃性较差、预算相关配套制度不健全及信息化投入不足等。

（三）缺乏全面预算专业管理能力

建立一套真正适合企业的有价值的预算管理体系，企业需要一批专业的预算管理人才。

而从实际情况来看，很多企业集团的专业人才只是集中在集团总部，而不能延伸到集团下属的具体管理业务单元。

专业能力不足导致预算管理体系缺乏科学性和指导性，

从中，我们可以看出虽然我国的预算管理制度以日渐发展，并越来越完善，但是还是存在这许多的问题。

四、国外对全面预算管理研究的发展

预算管理同其它理论或学科一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践的需要，经过许多人探索、总结和研究而逐步形成和发展期来的。

预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了以下四个个阶段：

⑴成本预算管理阶段

美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的，它被首先应用于广告费分配（APPropriation）上《》。

1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，借鉴泰罗的科学管理思想。

一些企业采用了“标准成本”、“差异分析”等专门方法运用于产品成本