呼叫中心外呼业务的筹备.docx

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全渠道客服中心加载新业务组全流程服务方案

目录

1. 背景 2

2. 目的与意义 2

3. 全渠道客服中心与新业务组服务概述 2

3.1. 全渠道客服中心职能 2

3.2. 客服中心组织架构及管理职责 3

3.2.1. 组织架构图 3

3.2.2. 各岗位职责：

3

3.3. 新业务组所提供的服务概述 6

4. 具体实施方案 7

4.1. 项目架构 7

4.2. 座席及管理资源配置 7

4.2.1. 影响座席配置的因素 7

4.2.2. 呼叫中心座席数量的测算 8

5. 具体工作流程 9

5.1. 对外销售呼出流程 9

5.2. 客户回访流程 10

5.3. 呼入流程 11

5.4. 报表管理及传递流程 13

5.4.1. 报表管理 14

5.4.2. 报表传递流程 14

6. 服务质量监控方案 14

6.1. 客服人员专业培训 15

6.2. 服务质量监控体系 16

6.3. 采取行之有效的质量监控手段 17

6.3.1. 监听 17

6.3.2. 外部监控 17

6.3.3. 现场督导 17

6.4. 持续不断的质量改进措施 18

7. 信息安全措施 18

7.1. 管理上的保密措施 18

7.2. 技术上的保密措施 19

8. 方案展望 19

1.背景

物业管理属于劳动密集型微利行业，当管理、服务技术日趋成熟并普及运用后，市场的竞争已达到白热化；另一方面，一些政策性因素导致物业管理成本刚性增加，物业企业单靠提供传统物业管理服务收取物业管理服务费，许多物业企业经营受到极大阻碍。

对也业主来说，随着时代的发展，他们也不再仅仅满足于普通的日常服务，这就要求物业管理企业未雨绸缪，率先涉足物业服务增量市场领域，以业主潜在、未来的需求为导向，整合资源、丰富服务内涵、延伸服务种类追求市场经济体制下经济效益、社会效益、环境效益的最大化。

基于此背景下，一些全国综合实力居前的物业企业，基本上在通过开展多元化经营，力图摆脱困境，保持行业地位与核心竞争力。

例如在香港上市的彩生活物业集团、在国内新三板上市的浙江开元国际物业等十几家企业，还有计划上市的，如万科、中海、碧桂园等多家知名企业都已经率先进行资本化运作。

在新的经济环境形势下，金地物业为继续保持品牌影响并且实现转型升级，以固本求变为核心，“大、强、智、融”为五年发展着力点，定位做“有平台价值的实体公司”，以为传统物业服务为基础，开展多元化经营。

我们现在已经初步形成社区房屋配套升级业务、公寓运营服务、不动产管理运营业务以及社区教育社区金融业务等构成的全产业链服务。

2.目的与意义

面对行业竞争和市场变化，金地物业“享”系列互联网服务平台陆续推出，多个新业务逐步孵化落地，总部住宅业务运营管理部上线CRM系统并已在筹备全渠道客服中心，将全国用户信息集中管控起来。

通过对现有客户需求的精确分析，将新业务组有关服务通过呼叫中心精准的推广给业主，同时介绍业务对新业务的咨询及售后投诉。

本课题研究目的是出台具体的可行性方案，将呼叫中心与新业务组服务推广、咨询、售后相结合，增加现有市场份额和企业收益。

3.全渠道客服中心与新业务组服务概述

3.1.全渠道客服中心职能

金地物业全渠道客服中心作为面向全国业主窗口，通过拨打全国统一的400服务热线，客服中心可以受理金地物业全国业主诸如报事、投诉、咨询等业务，并提供优质的服务。

另一方面，将业主的报事、投诉高效地集中化处理，不仅能够提升物业服务水平和客户满意度，同时加强了总部对各项目的监督与管控，杜绝了信息隐瞒、虚报的行为；还能对全国报事及投诉等数据集中进行分析，为进一步提升业务能力水平和客户满意度给出具体指导方向。

金地物业全渠道客服中心上线后，将实现以下功能：

1. 呼入服务：

咨询、报修、投诉受理、工单查询。

2. 呼出服务：

工单回访、客户满意度调研。

3. “享家”APP：

监督工单响应及时率、监督工单完成及时率、对于超时工单进行人工催办。

4. 数据分析：

热点问题统计、重点投诉统计、CRM系统数据分析。

5. 新业务加载：

呼入服务（产品咨询、意向客户登记、产品售后）；呼出服务（CRM精准数据营销、活动邀约、满意度回访）。

前四项是满足传统物业的日常的需求及数据上的管控，第五项为本方案具体描述内容。

3.2.客服中心组织架构及管理职责

3.2.1.组织架构图

3.2.2.各岗位职责：

1.呼叫中心经理：

a）承接公司战略，负责组织制定客服中心战略发展规划与运营计划；

b）建立和健全呼叫中心管理体系和组织架构；

c）负责实现客服中心的整体运营管理目标；

d）建立电话客户服务管理体系并组织实施，加强客户服务质量，提升品牌形象；

e）负责呼叫中心的员工队伍建设，提出和审核人员调配、培训、考核意见。

f）审批热线知识库的更新与更改；

g）审批业务培训教材；

h）审批热线话务预测及排班表；

2.呼入运营主管：

a）负责管理400客服热线的日常运作；

b）确保达到各项KPI指标；

c）处理重大客户投诉；

d）负责数据管理工作；

e）分析运营日报及质量管理日报；

f）负责完成现场话务运营分析月报；

g）负责监督每日班会的实施；

h）负责完成每月员工排班表；

3.呼入班长：

a）负责组织实施每日班会；

b）负责监督现场纪律、确保员工工作效率；

c）确保达到各项KPI指标；

d）负责处理现场突发事件，包括：

话务异常峰值、客户升级投诉等；

e）负责现场的日常运维报障；

f）负责统计运营数据，并完成每日话务报表；

g）负责提升员工话务技能。

4.呼出运营主管：

a）负责管理外呼项目的日常运作；

b）负责组织实施每日班会；

c）负责监督现场纪律、确保员工工作效率；

d）负责数据管理工作；

e）确保达到各项KPI指标；

f）处理重大客户投诉；

g）撰写外呼脚本、调研问卷与FAQ；

h）负责统计运营数据，并完成每日话务报表；

i）负责完成现场话务运营分析月报。

5.业务主管：

a）负责与各区域公司对接，确保业务的准确性与及时性；

b）负责业务的传达，并监督一线管理人员落实培训的情况；

c）负责准备业务培训教材；

d）负责更新与更改业务知识库存；

e）负责与技术部门接口，提交技术需求；

f）确保达到话务质量的各项KPI；

g）负责质量管控，管理质检团队与讲师团队；

h）负责组织每月业务月考；

i）负责完成质培工作月报。

6.质检员：

a）负责员工话务监听并评分；

b）确保达到话务质量的各项KPI；

c）负责在班会总结质量与技巧问题；

d）根据员工话务情况针对性进行提升；

e）配合业务主管安排的工作。

7.培训师：

a）负责新员工入职培训；

b）负责新业务培训；

c）负责员工技能提升培训；

d）负责准备培训教材；

e）负责完成培训后业务考试试卷；

f）负责完成培训总结，学员评估等工作。

8.报表管理员

a）负责每天日报表的收集与整理；

b）负责历史数据的统计、整理与保存；

c）负责对各岗位的KPI考核收集数据，并完成相关统计；

d）定期对相关责任人公布KPI考核结果及排名；

e）负责监督APP电子工单的响应及时率及完成情况；

f）负责每天统计分析出客户重点问题，并将结果提交给业务主管作统一培训的规划。

9.人事后勤主管

a）负责统计人员缺口，确定招聘需求；

b）负责人员招聘工作；

c）负责与总部人事行政部接口；

d）负责与总部信息部接口，申请、取消、修改工号权限；

e）负责团队建设及其它人事、后勤、行政工作。

此管理架构是根据工作角色及职责划分。

在客服中心的上线初期由于座席、人员规模有限，各可由岗位由主要管理人员兼任。

3.3.新业务组所提供的服务概述

新业务组包括养老服务产业项目组、房屋配套升级业务项目组、不动产运营项目组、社区教育项目组、社区金融项目组。

养老服务产业项目组主要经营全国社区内的居家养老服务，可根据护理需求精准的提供各种类型的护工，时间长短也可随意选择。

房屋配套升级业务项目组主要经营对房屋的装修和拎包入住业务，可满足各种类型客户的个性需求。

不动产运营项目组主要经营房屋租售等业务。

社区教育项目组推出童来童趣品牌系列，主推早教、儿童兴趣班、以及各种夏令营等业务。

社区金融项目组主要经营保险、理财产品等业务。

4.具体实施方案

4.1.项目架构

从全渠道客服中心单独分出一个项目组，命名为新业务服务组，具体人数以五个个新业务公司的实际业务需求来测算，后文将有具体的人员测算表。

该服务组为呼入呼出两部分，呼入组主要为接受客户的业务咨询、反馈以及售后投诉，呼出组主要工作为客户精准营销以及客户对新业务的满意度调查。

项目组的人员构架如下：

在以上的项目组构架表中：

新业务项目组长：

主要负责整个项目的运作进度和项目内部的资源分配，实施项目管理和操作；负责协调与新业务组代表的合作关系；

班长：

，负责项目现场运营管理,协助项目经理进行整个项目组业务的开展；

质检：

话务质量和业务知识进行实时监督，对话务代表进行各项服务指标和业务考核；对存在服务质量问题的员工进行实时的指正，帮助话务代表改进话务质量，提高销售技巧，提高综合服务水平。

座席代表：

按照项目管理组的安排进行电话销售工作。

备注：

由于前期项目规模较小，项目组长可兼任班长。

4.2.座席及管理资源配置

4.2.1.影响座席配置的因素

直接影响座席数量的因素有：

Ø销售目标客户的数据总量。

Ø销售电话的接通率。

Ø来电咨询、反馈及投诉来电总量

Ø平均单个话务的处理时间（平均通话时间与事后处理时间，包括呼入呼出）。

间接影响座席数量的因素：

Ø座席代表的素质

不同座席代表对业务的理解掌握及反应等能力的不同，处理每个电话的时间也不一样，在项目运作初期非常明显。

当项目新上或人员大批量更换时，座席代表对业务不熟悉，将严重影响工作效率与服务质量。

而解决问题的根本在于提升座席代表解决问题的能力。

努力方向：

其一，把好招聘关，引入更多高素质、有潜力的人员；其二，通过加强培训、实践、轮岗缩小差距，提高座席代表的综合技能。

Ø业务本身性质的影响

电话销售产品的内容变更、服务要求变更、目标客户数据质量变更等因素，导致的话务变化。

4.2.2.呼叫中心座席数量的测算

通过对影响座席数量的直接因素和间接因素的分析，以话务报表为参考，对历史话务报表进行深入分析，尽可能详细了解话务波动规律（每日、每周、每月或季节）及波动原因，找出话务高峰与话务低谷时段，同时考虑突发事件的影响和未来业务增长和发展的需要，测算出呼叫中心座席数量。

截止目前导入CRM系统项目数量为127个，平均每个项目客户资料在两千条，总过掌握了20余万条客户数据，5项新业务组涵盖客户的生活各个方面，但由于业务起步时间较短，短期没有大量的客户。

经过与各个业务组的负责人沟通，一个月内电话呼入量在5000条（客服中心推广计划加载前）。

1）有效配备座席人员：

Ø通常以月工作或服务时间为单位进行人员配比数量计算，而以天为单位考虑班次安排，以小时为单位考虑可节省的人力资源。

Ø根据每月提供的呼入呼出数据总量，根据排班时长，计算在服务时段内确保能完成外呼任务时每月排班所必须的人数，即须配置的人数。

2）座席数及座席员数配置表

常用话务席数量

管理席数量

应对突发话务量可机动调配的席数量

合计

初期客服代表配置数量

3

1

1

5

7

根据不同时间段（话忙、话闲）可调配其他组别坐席代表补充资源（按实际