整理员工管理培训课程文档格式.docx

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　　这些需求是：

　　1、在工作中我知道公司对我有什么期望；

　　2、我有把工作作好所必须的器具和设备；

　　3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；

　　4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；

　　5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；

　　6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；

　　7、在工作中我的意见一定有人听取；

　　8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；

　　9、我的同事们也在致力于作好本职工作；

　　10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；

　　11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；

　　12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。

　　1、明确岗位职责和岗位目标

　　明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。

　　2、做好设备和办公用品的管理

　　3、加强管理沟通

让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。

了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通。

　　4、建立意见反馈机制

　　从公司的管理流程上讲，应该有这样一个"

第三方"

来收集员工的意见，并整理、归类后直接反映给最高层或管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。

　　这种意见反馈是书面文字式的，并纳入公司的规章制度。

　　5、进行书面工作评价

工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。

让员工对自身的情况有一个客观了解，并感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。

　　6、完善职务升迁体系

职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。

职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。

（三）、员工的价值体系管理

价值体系（valuesystem），通俗地讲，就是指一个人用什么样的态度去处理他身边发生的事情；

也就是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。

价值体系对一个人的影响是非常巨大的，它足以影响人的一生。

价值体系是人进行思考和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的体现，所以说价值体系的影响也是无处不在的。

1、传统管理与现代管理的区别

　　在传统管理中，员工仅仅是"

会说话和灵巧的机器"

，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。

　　在传统管理中老板与员工的关系如下：

（1）我是老板

（2）我不信任任何人

　　（3）我命令你

　　（4）我知道一切，所以一切听我的

　　（5）我付你很少的工资

　　而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。

　　在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：

（1）让我们共同创造

（2）我信任你

　　（3）我尊重你

　　（4）我听从你的建议

　　（5）我们共享成果

2、价值体系对现代管理的影响

对工作目标的影响。

管理者可以告诉员工完成什么样的工作，但是，员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。

对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。

比如，当工作出现问题时是推委逃避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关系。

3、价值体系的识别

要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。

识别方法

（1）沟通法

（2）观察法（观察阅历，观察事件）

4、价值体系的管理

（1）完善工作流程

完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯。

这些习惯有助于员工培养工作的责任心。

（2）完善企业文化

将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工。

使他们更加明确工作的目标和方式。

使员工认真检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促进员工价值体系的提升。

（四）、提高员工工作效率

根据国外一项管理研究报告显示：

员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。

提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法：

　　1、选择合适的人进行工作决策

　　2、充分发挥办公设备的作用

　　3、工作成果共享

　　4、让员工了解工作的全部

　　5、鼓励工作成果而不是工作过程

　　6、给员工思考的时间

（五）、员工保护

根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足，很难说员工会有追求其他需求的欲望。

随着工业时代的不断发展，员工的安全保护方面取得了长足的进展。

在知识经济时代，这些保护内容已经有了质的变化。

它不仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目标的保护。

根据员工对保护的需求，我们可以把保护分成四个方面：

身体安全保护，心理健康保护，生活条件保护和工作目标保护。

　　1、身体安全保护

　　2、心理健康保护

　　3、生活条件保护

　　4、工作目标保护

三、培训和鼓励

（一）、认识培训

一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。

很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。

这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。

久而久之，公司只留下一群平庸之辈。

关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是:

"

如果培训是可以的，那还要老板干什么?

不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。

同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能"

搞运动"

那样兴之所至就大肆铺张。

症结在于企业是否能够区分"

培训的能与不能"

:

每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。

认识一是要求，不是需求

认识二是能做的，不是想做的

认识三是行为规范，不是价值观

认识四是管理方法，不是管理能力

认识五是得到什么，不是做了什么

实践是检验真理的惟一标准，而贡献是衡量培训的惟一标准。

培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。

在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理，部门经理制定本部门的培训目标。

根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：

1、除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？

2、你能够接受培训的时间？

3、对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？

　　根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。

（二）、制定技术培训计划

根据项目开发需要，现决定对全体开发组成员进行技术培训：

步骤——

（一）培训内容

（二）培训时间

　　（三）培训形式

　　（四）授课准备

　　根据授课老师的具体情况，可选用以下方式：

　　1、教材：

购买教材，或自己编写授课讲义。

做到人手一份。

　　2、教学工具：

使用投影幻，或白板书写。

（五）划定费用

（三）、研究培训方法

在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。

这种培训方式尤其优点，比如受众面广等，但缺点也显而意见的。

由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力，听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。

这里介绍四种比较常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。

　　1、小岛讨论

　　员工以5至7个人为一组，围在一个圆形桌前（也称"

小岛"

）对特定的话题进行讨论。

　　这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。

　　2、角色扮演

　　角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。

比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。

另外，可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。

　　3、管理游戏

　　管理游戏可以多种多样，比如生存训练，辩论赛等等。

这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不在向以前那么固执。

　　4、观摩范例

让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。

比如可以将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。

还可以进行一些实地参观，来直观的接触一些真实的事物。

（四）、员工激励

每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。

原则之一：

激励要因人而异

　　原则之二：

奖惩适度

　　原则之三：

公平性

　　原则之四：

奖励正确的事情

　管理学家米切尔·

拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

　　（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

　　（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

　　（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

　　（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

　　（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

　　（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

　　（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

四、中层经理管理

（一）、中层经理培养

根据布莱克（Black）和穆顿（Mouton）出版的《管理方格架构》一书中的描述，他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型：

A、放任型，

B、温情型，

C、专制型，

D、中庸型，

E、综合型

1、管理者类型的识别

（1）、从对上司的态度识别

A类型：

不爱跟上司碰面，依循公司的规定提出报告；

B类型：

避免与上司起摩擦，一切点头说好，即使有问题，也不会提出来；

C类型：

将自己的业绩用数据表现出来，