刘一秒企业37个问题解决方案Word文档格式.docx
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1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果：
老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
1、将公司的目标与个人目标相结合。
2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、
企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。
2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
企业失去凝聚力，导致内耗增大。
1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4：
在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？
有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；
2、用制度来约束人。
举
例：
福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：
首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；
然后，他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。
5：
元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
做商人的底线是：
你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。
元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。
公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2、全体人失去动力。
1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3、培养接班人。
6：
企业越做越大，管理人员越来越累
缺乏先进的管理方法。
过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗？
管理者不愿承担责任，全是老板做。
管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。
2、不能用人管人，而要用制度管人。
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
1、职责不明确。
2、领导越权指挥；
1、下属工作效率低下
2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2、领导不明确自己的职责。
1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2、专业人士对领导不满，影响工作。
1、领导只要检查结果，过程交给专业人士。
9.
人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；
人才战略产生管理内耗
1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
1）
老板没有狼性，不愿下手；
2）
人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；
作好充分的人力资源储备。
10.
员工总是不尽力
员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
企业机制不全；
员工本人问题：
①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
②员工付出与回报不成比例。
公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
培训员工思想：
从“要我做”变成“我要做”；
与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
3）
让所有员工明白：
员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
4）
果因关系，好报才会有好人；
5）
用奖惩机制激发员工行动能力。
11.
制度一条条，执行没办法
在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
制度太复杂；
可操作性不强。
制度形同虚设，达不到结果。
制度制定后，执行力实施的三化原则：
流程化：
事前做什么？
事中做什么？
事后做什么？
明晰化：
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调，就去量化它。
不能量化，就不可以考核。
操作化：
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标，还要有行动措施。
12：
总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
理由第一，结果第二。
当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；
员工对工作要取得的结果不清晰。
想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。
长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化
执行前：
决心第一,成败第二
执行中：
速度第一,完美第二
执行后：
结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13．不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
1、会议的结果不明确；
2、没有设立流程。
失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。
浪费时间，影响效率。
设立会议流程
会议前：
准备好会议所需资料。
明确开会的结果。
会议中：
只谈与结果有关的话题。
开到结果达成为止。
会议后：
总结，作出具体实施方案。
14：
付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
1.公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2.员工做事方法本身有问题。
公司制定的计划完不成；
公司的目标没有办法实现；
2、
员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
从公司层面；
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面：
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15．部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
销售部—生产部—研发部—财务部—采购部。
1、责任没有锁定好；
2、奖罚不明确。
1）企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2）问题得不到解决。
明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）。
对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定。
培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样。
4）设立监督和检查。
16：
员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。
结果第一，理由第二。
产生原因：
公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。
有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工。
决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。
黄决把这个任务交给了王主管办理。
但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：
“黄总，您要的东西我准备好了。
”
这是我想要的结果吗？
不是！
我需要的是一个方案：
不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
这时王主管在心里嘀咕了：
老板又没有这样跟我们讲？
说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。
那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
首先领导要定义一个做事情的结果。
当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。
因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3）领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
熟人文化，凡事“情在前，理在后”。
制度形同虚设。
1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”。
2、人性化与制度化的平衡：
有情的领导，绝情的制度。
3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身
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