甲方工程部经理工作总结Word格式文档下载.docx

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以下对工程概况做详细介绍。

首先为加速工程进度，为保质

　　保量的完成住建局下发年内入住千户的目标，我驻守工地，对多层存在问题进行整改，资料

　　进行完善，终于在月日完成竣工初验，等待节能验收后进行竣工验收。

4-10#楼，4-10#，

　　5-10#，5-11#已顺利主体封顶，各楼号装饰装修工程于XX年前半年分别进

　　行消防验收、节能验收、竣工初验，竣工验收。

其中南大门、东大门工程顺利验并移交给铜

　　川城市投资有限公司。

4-14#楼被评为市级文明工地。

各楼号厂区围墙、屋面及墙体保温、给

　　排水、强弱电、内装饰、配合其它施工队完成安装等一系列工程。

其余安装工程：

管道安装、

　　配电安装、罩棚安装、监控安装，都已全部按要求按时完工。

完成了指挥部本年度确定的目

　　标。

目前多层交房工作已经顺利展开，按照目前的情况能够达到公司的预期目标。

　　2、各阶段的控制管

　　理

　　、投资控制

　　对投资控制的主要

　　内容是审核施工工程签证、处理现场变更。

在施工过程中答复施工单位提出的问题，主动协

　　调好各方面关系，预想可能发生的问题，提出相应对策，防止不必要的签证发生。

在工程施

　　工前和过程中去挖掘能够节省成本的地方。

　　我还对图纸认真研

　　究，对于能降低工程成本的地方绝不放过一点。

、进度控制

　　为工程进度的正常

　　进行提供一切有利保障，我与各部门、各项目部协调，各项目部管理人员技术素养参差不齐，

　　所以在协调的过程中要做到推心置腹，换位思考，细致耐心最终要使的各个项目部以工程进

　　度、质量为中心，为人方便也是为已方便。

在项目施工过程中未因其原因而影响施工进度。

　　为了整个工程按计

　　划、有序进行，明确了工作内容、持续时间。

并要求施工单位严格按照施工计划实施。

在实

　　际施工进度偏离计划

　　时，及时找到总包单位、进行协调。

遇到技术问题马上结合设计代表进行处理，毛坯房的装

　　修方案及时的进行编制，决不在技术角度影响整体的施工进度。

　　、质量控制

　　在施工过程中，检

　　查各种措施的落实情况，发现问题及时提出并要求整改，充分发挥管理职能。

　　在日常管理中实施

　　日常检查和突击检查，对在施工过程中容易出现的质量通病，要求监理人员加大巡查力度，

　　对要求旁站的坚决实行旁站，并好相应记录。

对现阶段主要施工用的施工电梯、塔吊、吊栏

　　严格实行备案制度，对没有备案的施工电梯、塔吊、吊栏严禁使用。

加大检查力度，对存

　　在重大安全的施工单位，要求监理部下发监理工程师通知单，并要求将回复结果上报。

　　要求施工单位在施

　　工过程中做到文明施工，限制扬尘，工完场清。

过程验收阶段，要求施工单位正规流

　　程进行质量控制，适时组织建筑公司对各个工程进行全面的检查，发现问题要求各项目部及

　　时进行整改。

对工程的质量情况全面掌握和控制。

　　二、加大管理力度，

　　不断提高业务素质

　　1、认真学习企业规

　　章制度，领会企业精神，融入企业文化，做到与企业同心同德是保证工作成绩的重要保障。

　　2、建筑工程的新理

　　念、新工艺、新技术日新月异。

而工程部是一个技术管理部门，在这一年里我们充分利用各

　　种资源，充实自己的头脑，不断提高自己的业务素质。

　　3、团结一致，分工明确，重点突出，密切协作。

　　今年南区各项目部

　　时间紧，任务重。

在工程平史总与王科长的领导下，在对外协作中，我们明确分工，密切合

　　作，发挥每个人的优势，对施工项目实施过程中的问题，积极进行协商进行解决。

　　4、积极参与公司组

　　织的各种活动，从活动中增强我们的荣誉感、自豪感。

　　5、项目技术组团队

　　建设

　　6、指挥部项目的技

　　术团队，是一个年轻而有朝气的团队，但同时，正因为年轻，加之项目施工面宽、线长，许

　　多年轻的小同事未能及时并有前瞻性的列出工作计划，在具体的施工中屡屡受挫，未能及时

　　融洽和配合与协调劳务层管理的关系，从而出现消极怠慢的现象，针对此种现象，我及时和

　　几名小同事主动谈话与交流，分析问题的症结，并鼓励他们，作为一名合格的项目施工管理

　　人员，首先在心理上就要建立解决问题的信心。

　　7、事无巨细，

　　因为一个建设项目，由立项到审批，再到设计和施工及交付过程中，会经历许多繁杂的问题，

　　经过我悉心的数次开导，小同事们个个干劲十足，团队意识观念极强，许多关键部位的隐蔽

　　验收，我都带他们一起去查、去盯，并跟踪整改到位

　　三、经验教训及改

　　进措施

　　经过这一年多的施

　　工管理，通过平时不定期检查，发现各方面有成功的经验，也有失败的教训，这里进行总结，

　　在明年的各项工作中加以改进。

　　1、对于管理过程中出现问题的前瞻性不够强，要提高自己对于要发生问题的敏感性，尽量作

　　到少出问题或不出问题，当问题出现后也能有条不紊的处理。

　　五、对明年的工作

　　展望

　　明年的任务、工作

　　量相当大且重，预计4-14#、4-9#、5-10#、5-11#楼要通过顺利通过竣工验收，我对工作充

　　满了信心。

而我的专业能力，还有很多的不足，尤其管理能力更有待于提高，在以后的工作

　　中更要努力学习，不断提高自己的业务能力和管理水平，为公司创造更大的效益。

愿与公司

　　一起成长，一起辉煌。

　　总结人：

***

　　XX年成绩总结：

　　1、质量、技术方面

　　总结4-14、4-9、5-105-11已顺利通过主体验收，###、#4-14#被评为“市级文明工地”，

　　东大门、南大门顺利完工，17栋多层已通过竣工初验。

　　篇二：

房产开发公司工程部经理年终总结

　　年度工作总结

　　从XX年8月份担

　　任工程部经理以来，由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直

　　不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。

在工作

　　中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路。

这些项目管理方面的思考，有的已经

　　在实施和实践。

但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时向公司领导汇报沟通，现对

　　其进行相对系统的整理，汇报如下：

　　第一部分：

工程管

　　理情况

　　一、工期控制

　　金港华庭1#、2#楼

　　及金鼎广场1#、5#及3#楼工程工期总体延后。

按照开工时公司制定的工期要求及签订合同时

　　承包单位的施工进度计划，应该在年前竣工。

而实际的施工进度情况是：

金港华庭1#、2#楼

　　至XX年12月31日土建才基本结束；

金鼎广场1#、5#楼至XX年12月20日土建才基本

　　结束；

3#楼至XX年12月31日细部处理才基本处理完毕，具备分户验收的条件。

工期延误

　　的主要原因在以下三个方面：

　　1．承包单位事先对

　　工程的工期估计不足。

项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决那些影响

　　施工进度的因素上。

反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、分包班组扯皮。

　　2、我们事先对总包

　　单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。

在管理方面，一方面承包单位管理

　　人员责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。

另一方

　　面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配

　　上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理

　　意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。

另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常

　　因为一些小问题和管理人员对着干。

以上所说的资金、承包单位项目管理、人员的素质是导

　　致工期拖延的最主要原因。

　　3、我们自身管理上

　　的问题：

工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，

　　但是力度不够，控制办法和措施不及时。

对于一些问题的处理尤其是承包单位人员的严重缺

　　乏和材料的不及时供应，缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方

　　面因素。

这些需要我在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理

　　办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为公司的发展作出更大的贡献。

　　二、质量控制

　　在施工过程中，工

　　程质量始终放在第一位的。

工程实体质量及观感质量总体较好。

但总体工程质量并未达到很

　　理想。

主要原因有几个方面：

　　1、施工项目部缺乏

　　管理，管理人员不到位，管理人员素质较低。

　　2、承包人技术力量

　　及资金力量都比较弱。

　　3、工程部对监理及

　　总包单位的控制措施及管理办法缺乏系统性。

　　4、监理单位管理不

　　到位，相应监理人员监理素质偏低。

　　三、造价控制

　　在造价控制方面，

　　主要从以下几个方面入手：

　　1．工程部有能力利

　　用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。

比如建筑施工图纸设计说明的很多

　　做法存在成本较高，效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极向领导汇报，采用

　　可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。

　　2．对于施工过程中

　　出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成

　　本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。

　　3．工程签证方面，

　　实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、公司总经理层层把关，对于不应该支付

　　的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不

　　合理支出。

　　4、在金域华府

　　1#-5#楼及附属和金鼎广场2#、6#楼工程审计中，严格按照合同、施工协议书、设计图纸、

　　变更签证单等结算资料进行审计，绝不放过任何丝毫有损公司利益的问题。

　　四、现场安全文明

　　施工

　　现场安全文明施工

　　较差，项目部缺乏相应的管理。

而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安

　　全文明施工虽有所提高，基本达到要求，但仍不够理想。

　　五、对监理公司的

　　管理

　　总的来说，对监理

　　公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相

　　关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公

　　司完成本应由监理完成的工作，这也相应的加大了工程部的劳动强度。

　　六、外部协调

　　对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系