格兰仕营销策略Word文档格式.docx

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姜胜军

学号：

13200057

一、格兰仕企业简介....................................................................................................3

二、分析营销机会........................................................................................................4

（一）外部环境分析.............................................................................................4

（二）内部环境分析.............................................................................................4

（三）SWOT分析法.............................................................................................5

三、设定营销目标........................................................................................................5

四、开发营销战略........................................................................................................6

（一）市场细分.....................................................................................................6

（二）选定目标市场.............................................................................................6

五、设计营销组合........................................................................................................7

（一）产品策略.....................................................................................................7

（二）定价策略.....................................................................................................7

（三）促销策略.....................................................................................................7

六、拟定营销计划........................................................................................................8

七、格兰仕品牌的国际化............................................................................................9

一、格兰仕企业简介

格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。

自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。

格兰仕过去30多年的创新发展历程，是改革开放成功推进的一个企业标签：

在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；

在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉产销“世界冠军”；

在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心的跨国白色家电集团。

百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。

格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台。

1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。

1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。

1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。

至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。

以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列；

2002年更在全行业遭受重大滑波的大环境下，全年销售100万台，内外销比例为3：

2；

内销、出口量分别较上年增长50%、1600%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。

2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调出口突破80万套。

2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。

格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。

由一个乡镇小厂摇身为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。

随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：

从成本优势走向与技术优势并举；

从中国市场走向与世界市场并举。

2002年底，格兰仕提出“从优秀到卓越”的新的奋斗目标，全面启动“世界光波炉工厂”、“世界柜机（空调）制造中心”，微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展。

在追求新的奋斗目标进程中，格兰仕将一如既往地坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，加速向国际一流企业、世界名牌进军

二、分析营销机会

（一）外部环境分析

1）天时，20世纪九十年代初世界家电的供应链开始向中国转移，国内老百姓的消费能力渐渐增强，消费者对于生活有了更高、更新的要求；

2）地利：

国内拥有廉价的劳动力、国内拥有广阔的消费市场；

3）人和，格兰仕通过教育、培养市场，获得了良好的品牌知名度、美誉度。

伴随国内家电产品质量的提高，消费者对于有着良好性价比的国产货愈加偏爱。

（二）内部环境分析

1）格兰仕通过引进世界上最先进的生产线、严格控制产品的质量，建立了一套质量管理体系，生产出优质的产品。

建立了一个全国性的销售和服务网络，通过建立规范的服务体系，提高顾客的满意度。

2）从引导消费入手，教育培养消费者的消费习惯，提高品牌的知名度和美誉度，积极通过各种渠道进行PR，建立消费者的忠诚度。

3）通过流程管理、制度管理规范企业内部管理，严格控制劳动成本、提高生产效率，确保企业在成本方面的优势。

通过拿来跨国公司先进的生产线，低成本扩张生产规模，为竞争对手的进入设置了壁垒。

4）积极进行新产品的开发，进行技术创新，实现差异化。

通过有效的促销，快速的进行市场的渗透。

（三）SWOT分析法

S：

优势。

在格兰仕刚刚起步的时候，优势只有劳动力优势，其次是规模。

这个时候，如何把这个优势发挥出来？

那就是扩大产能，低成本，于是更多接收OEM订单，以便宜的价格打出重拳。

那个时候，一个微波炉动辄上千元，而格兰仕的价格只有一半甚至更低，于是就有更多的厂商愿意让格兰仕来代工。

W：

劣势。

技术、质量、设计等等，这是格兰仕的不足，可是在充分发挥优势的基础上，格兰仕获得了更多的订单，于是有机会接触更多的世界先进技术和工业设计，这样格兰仕克服了自己的劣势，甚至是把劣势变成了优势，再加上这个时候，格兰仕的一个策略就是用生产线来换技术，OEM厂商把生产线搬到格兰仕，格兰仕提供在低成本基础上的制造服务。

O：

机会。

当格兰仕完成了以上的两个工作以后，机会就来了，那就是格兰仕可以把自己做成世界上最大的微波炉厂商，当竞争对手还没有明白过来的时候，格兰仕已经完成了三步：

发挥优势、客服劣势，规模获胜。

T：

威胁。

由于很好地完成了以上的工作，这个时候，格兰仕已经掌握了微波炉的最好技术、质量、生产等，其他厂商的威胁已经降到了最低，虽然后来有美的等厂商也进入这个行业，但是，格兰仕的龙头地位已经不可撼动。

三、设定营销目标

2010年3月28日,格兰仕对外宣称,要将格兰仕打造成为综合性领先的白电集团,三年内销售规模要达到1000亿。

据格兰仕的数据显示,2009年公司的销售总额为300亿。

执行总裁梁昭贤在当天的公司年会上还表示说,为达这一目标,格兰仕新一轮的投资规模将达到25亿,为自有资金。

按照格兰仕的发展战略,公司将继续巩固微波炉、电烤箱全球第一的地位,在此之上,加大力度推动空调、生活电器（小家电）等成熟项目,以及冰箱、洗衣机、厨房电器等“种子”项目的全面领先,以此来完成未来三年白电销售额超1000亿元的目标。

四、开发营销战略

（一）市场细分

2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。

10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。

由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。

格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位，同时进一步增强格兰仕的产品竞争力，增强产品的盈利能力。

（二）选定目标市场

消费者对家电品牌的选择呈现明显的地域分野，这其实是从一个侧面反映了目前在国内家电市场的以北京、上海和广州为代表的第一梯度一级市场上，海尔、格力、美的已经在消费者心中形成了良好地品牌忠诚。

格兰仕的目标是成为中国硬汉，所以目前首要任务是抢占市场份额，而三大品牌在第一梯度第一市场已经形成强大的竞争力，以格兰仕目前的资源状况应避免与其正面交锋，而选择二三级市场和第三梯度市场为现状的主要目标市场。

市场定位

品牌是企业抵御价格竞争的一种途