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现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核
1．绩效考核失效的原因
绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：
第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核
定性化是传统考核的最大特点
传统的考核包括四个方面的内容：
工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
打分的方式也多定性化。
比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。
这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。
定性化的优点及适用情景
定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。
正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。
注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。
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【案例】
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。
考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。
老总要求看他的考核表。
在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；
但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。
最后，老板给出了这样的解释：
“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。
”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。
定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。
因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。
比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。
但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。
中日员工的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。
以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。
在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。
这样，问题就得到解决了。
但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。
三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。
这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。
最终，问题也没有得到解决。
可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。
3.传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。
相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：
传统考核
?
简单填写定性的表格
更多时候是自己与别人比较
强调形成结果的因素，如：
德、能、勤
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目标下数据化的定量考评?
责任者主要是与工作目标比较?
强调结果本身
图1-1量化考核示意图
4.考核的内容
考核的内容包括三方面：
绩效、能力和态度。
很多公司通常以绩效为中心。
绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。
通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。
通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。
而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。
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图1-2考核评估的主要内容
杜邦公司的考核
杜邦公司的考核包括两层。
一层是绩效，就是看结果；
第二是价值，就是个人的价值。
也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。
这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。
【自检】
请您回答下面的问题。
您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
____________________________________________________________5.考核的工具
很多情况下，考核会运用到多种考核方法。
不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。
图1-3平衡记分卡考核
图解：
平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。
一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。
要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。
平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。
6.考核的收益
绩效考核的收益主要有三项：
成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。
如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就
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失去了意义，就需要反省。
考核中直线主管与人力资源主管的责任
考核中存在这样一个误区：
如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。
同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。
这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。
在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。
1.人力资源主管的责任
建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法?
对其他部门主管培训考评的技能
监督考评体系的运行，更新考评系统
2.直线主管的责任
提供考评要素、定义、权重配分?
与下属共同制定考评标准?
公正地对下属进行评价
您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？
各级管理者如何分工？
____________________________________________________________
第2讲如何确定考核项目—归纳法
1．绩效量化的八个因素
2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目3．考核项目的四大导向
绩效考核量化的“8+1”技术
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。
这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。
此外，量化绩效考核还需要一张计划表。
因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。
图1-4绩效量化的八因素
（）5
篇二：
绩效薪酬教材
绩效考核与薪资管理讲座
第一章绩效考核
一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法
第二章薪资管理
一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查
一、如何进行绩效考核
1．考核的目的是什么
一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行
考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
根据工作说明书
根据考核标准根据考核结果根据面谈根据绩效改进计划
下根据工作要项
次考核
图1-1
考核的基本程序
（1）科学地确定考核的基础，它包括：
①确定工作要项：
一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；
二是不易操作。
我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。
一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。
在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要
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