NO.1新任项目总监的角色转身：综合管理,从“认知”开始PPT文件格式下载.ppt

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的心情？

扬眉吐气？

当当项项目目总监总监，是，是值值得得庆庆祝的！

祝的！

今天的你，今天的你，又是怎又是怎样样的心情？

无助无力？

一筹莫展？

前途未卜？

分身乏术？

当当项项目目总监总监，就是搞定，就是搞定项项目的一切！

目的一切！

焦躁不安？

面面对对如下如下场场景如何改景如何改变变行行业业旧疾旧疾组织惯组织惯性：

性：

官大一级压死人，如何与上级部门沟通资资源不足：

源不足：

职能经理数量不足、能力不够目目标标先天不足：

先天不足：

政策、市场调控因素主主观观不足不足经验经验不足：

不足：

项目的不可复制性、历练过的岗位有限、个人专业不足以覆盖全过程定位模糊：

定位模糊：

误把自己当“最大的领导”、忽视客观规律的存在内部内部现现状状权责权责利利统统一：

一：

权责利执行偏差职职能能经经理不好理不好带带：

职能经理不知道听谁的职职能主能主导还导还是是项项目主目主导导：

沟通有一定壁垒发发展中展中产产生的生的问题问题在在发发展中解决，参与其中！

展中解决，参与其中！

第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分角色角色认认知知能力能力认认知知心智心智认认知知第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分角色角色认认知知能力能力认认知知心智心智认认知知一、一、项项目目总监总监的管理角色的管理角色阶阶段段5阶阶段段3阶阶段段1阶阶段段6阶阶段段4阶阶段段2地区公司地区公司总经总经理理项项目目总总、区域部、区域部门负责门负责人人区域公司区域公司总经总经理理地区公司班子地区公司班子地区公司部地区公司部门负责门负责人人从管理自我从管理自我到管理他人到管理他人地区部地区部门负责门负责人人（一（一线经线经理）理）从管理他人从管理他人到管理到管理经经理人理人员员地区地区项项目目总总区域部区域部门负责门负责人人（部（部门总监门总监）从管理从管理经经理人理人员员到管理到管理职职能部能部门门地区公司班子地区公司班子（事（事业业部副部副总经总经理）理）地区公司地区公司总经总经理理（事（事业业部部总经总经理）理）一、一、项项目目总监总监的管理角色的管理角色从管理从管理职职能部能部门门到事到事业业部部总经总经理理部部门负责门负责人人承担一部分的个人承担一部分的个人贡贡献献项项目目总总不需要直接做出个人不需要直接做出个人贡贡献献必必须须重重视视其他部其他部门门和公司整体的和公司整体的贡贡献献把不能把不能够胜够胜任管理工作的一任管理工作的一线经线经理重新送回到原有的理重新送回到原有的岗岗位位了解一了解一线经线经理管理的短板，并且能理管理的短板，并且能够辅导够辅导一一线经线经理理转转型的关型的关键键来自于，来自于，这这一一阶阶段是段是纯纯粹的管理工作，并考粹的管理工作，并考虑虑全局全局问题问题如果只重如果只重视视个人个人贡贡献和献和专业专业工作，那么你的角色工作，那么你的角色转变转变将非常困将非常困难难一、一、项项目目总监总监的管理角色的管理角色管理角色管理角色转变转变从管理他人到管理从管理他人到管理经经理人理人员员对工程质量、工程进度、安全文明负责对工程成本承担部分责任工程型工程型（初（初阶阶）对全过程开发进度、工程质量、安全文明负责销售回款、成本承担部分知责协调协调型型（初（初阶阶）运运营营型型（高（高阶阶）二、二、项项目目总监总监的的岗岗位角色位角色对全过程开发管理负责对项目利润、销售回款、成本、进度、质量承担责任经营经营型型（高（高阶阶）对全过程开发进度、工程质量、安全文明负责对销售回款担责任对利润、成本承担部分责任工工程程设设计计营营销销报报建建客客服服财财务务合合约约项项目目总监总监职职能能总总职职能能总总职职能能总总职职能能总总二、二、项项目目总监总监的的岗岗位角色位角色地区公司地区公司总经总经理理第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分角色角色认认知知能力能力认认知知心智心智认认知知一、一、项项目目总监总监能力能力发发展建展建议议他评高他评低潜能区潜能区优势优势共共识识区区盲区盲区待待发发展共展共识识区区无自评高推动执行责任心服从规范建立人际网络抗压能力系统化思考制定可行计划整体把控资源整合自评低注：

低分区划分-得分低于他评自评整体平均分高分区划分-维度得分高于或等于他评自评整体平均分项项目目总发总发展聚焦展聚焦-认认知知视视窗窗系系统统化思考：

化思考：

全局思维，考虑解决眼前问题和长期问题的组合性方案能够形成有效方案解决同类问题，使之不再反复发生制定可行制定可行计计划：

划：

能够预见可能发生的问题并为计划预留弹性涉及协作的工作，能够做到界面清晰、责权明确、沟通充分整体把控整体把控：

开展工作前先规划，过程中有把控，结束后有复盘决策时综合考虑相关因素，不局限于自己所负责的职能或业务单元资资源整合：

源整合：

能够有效整合内部资源，获取内部支持，减少内部消耗与一把手有差距：

与一把手有差距：

关注在心性上的磨关注在心性上的磨练练，含情感成熟度、思，含情感成熟度、思维维开放性、洞察深入度与开放性、洞察深入度与同理同理换换位上的个性位上的个性调试调试。

二、管理的本二、管理的本质质你必须为别人所做的事情负责越关注目标，越需要关注具体做事的人你要身兼教练与裁判两个角色你必须从打造团队入手，但又不能忽视个人要管理好团队，必须先管理好团队之外的环境（组织内外的各种干系人）你必须着眼于今天，又要放眼未来完成任务的同时，必须努力创新有时须牺牲某些利益来成就更大的利益“正确正确”的管理永的管理永远远都在做抉都在做抉择择，成，成为项为项目目总监总监三、自身管理能力自三、自身管理能力自查查成成为项为项目目总监总监，需要不断提升个人的管理能力修，需要不断提升个人的管理能力修炼炼，你，你别别无无选择选择：

规划与协调倾听与表达决策与执行决断和应变资源协调与整合领导和统筹激励与训练1、倾听与表达的能力2、决断和应变能力3、规划与协调能力4、决策与执行能力5、激励与训练的能力6、领导和统筹能力7、资源协调与整合能力四、四、应对应对自身管理的自身管理的认认知知领导管理领导=领+导，管理=管+理领导：

是同向的，是引领、导向，是率领式的，是向导、领路人。

是着眼增量，价值创造。

管理：

是相向的，是管治、梳理，是驱赶式的，是裁判、牧羊人。

是围绕存量，资源分配。

别再沉溺于管理了，赶紧领导吧！

通用电气前董事长兼CEO，杰克韦尔奇“领导领导”与与“管理管理”的区的区别别第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分角色角色认认知知能力能力认认知知心智心智认认知知一、学会放弃一、学会放弃“看家本看家本领领”当人们陷入困境时，习惯于求助过去助你成功的经验帮你成功晋升的能力，可能是你在新职位发展最大的障碍学会放弃“看家本领”，走出舒适区二、二、创创建自己的建自己的转转型型计计划划发展对个人实力的信心对自己身心的定期充电恰到好处的沟通方式发展团队的力量总体明确要做什么对总体结果负责领路时兼顾左右从组织外的角度向内看担当全局的观念舍弃对自身贡献能力的疑虑小车不倒只管推的理念千篇一律的沟通方式万事靠自己的习惯具体吩咐该怎么做对具体结果的责任领路时只看上下从组织的角度向外看维持项目主义的做法个人个人风风格格团队风团队风格格公司公司风风格格三、从老板角度看自己，主三、从老板角度看自己，主观观找原因找原因工作工作环环境境认识认识：

三是三不是：

三是三不是不是公司怎么样，而是你在公司怎么样不是领导怎么样，而是领导对你怎么样不是事情怎么样，而是你做事情怎么样不要定位于“做了”，要追求是否已经“做好”不要满足于“尽力了”，要看是否达到“老板的期望”不要陶醉于“已做的”，要检讨有哪些“该做而没做的”工作工作内容内容分析：

三个不分析：

三个不应该应该不应该把自己学习的过程，当成无私奉献的过程不应该把自己改进的过程，当成工作创新的过程不应该把自己的个人风格，当成是职业化的当然工作工作结结果果评评价：

三要三不要价：

三要三不要推荐推荐书书籍籍第五第五项项修修炼炼【美】彼得【美】彼得圣吉圣吉每一个个体、每一个个体、组织组织机构要完成的五机构要完成的五项项修修炼炼：

自我超越、自我超越、心智模式、共同愿景、心智模式、共同愿景、团队团队学学习习、系、系统统思考思考。

系系统统思考思考带带来任来任职职未来的全局思未来的全局思维维；

开启内；

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不能放弃。

不能放弃对对自我的人生自我的人生责责任。

任。

共勉共勉未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快！

彼得圣吉