绝对值得下载深圳某大型合资4S店绩效考核制度DOC77页Word文件下载.docx

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5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。

三、考核原则1、结合集团公司发展战略原则：

各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。

2、重视被管理者参与原则：

员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。

发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

3、实事求是原则：

考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、定量考核和定性考核相结合原则：

对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。

四、考核对象1、公司全体在编员工。

临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。

2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。

3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。

试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。

4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。

五、考核关系1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。

2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按中汽南方财务负责人考核规定考核，人事行政负责人按中汽南方人事行政负责人考核规定考核。

3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。

4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。

（双击word图标打开）六、考核分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。

1）点值人员构成（包含但不限于）：

总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。

2）按量计提人员构成（包含但不限于）：

展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。

3）点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。

2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。

本管理制度仅适用于月度绩效考核，年度绩效考核规定由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。

3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。

由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定。

七、按点值考核绩效等级定义和考核比例

（一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下：

1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：

1）对公司团队做出突出贡献的；

2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；

3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；

4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。

2、B级员工：

完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。

3、有下列情况之一，将被评为“C级”员工：

1）仅完成部分考核指标；

2）工作抓不住重点，效率低下的；

3）有与同事打架行为，情节较轻的；

4）无正当理由不服从上级工作安排的；

5）经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；

6）与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；

7）不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的；

8）责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；

9）未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；

10）不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的；

11）因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的；

12）其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。

4、员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：

1）循私舞弊或贪污公款的；

2）有重要工作指标未完成的；

3）无正当理由旷工超过3天的；

4）有与同事吵架/打架行为，情节严重的；

5）工作质量或效率低下，出现严重错误的；

6）经常迟到早退，一个月超过8次（含）的；

7）无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；

8）与客户发生争吵；

或被客户有效投诉，影响恶劣的；

9）泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的；

10）未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；

11）不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的；

12）因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；

13）其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。

注：

符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。

如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。

（二）考核比例1、A级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；

B级约占考核人数的80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；

C级约占考核人数的10%，对应绩效奖金等级系数为0.8；

F级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。

2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。

八、绩效管理机构

（一）绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。

2、职责1）协助集团公司确定公司发展战略规划；

2）负责组织实施4S店绩效管理体系；

3）组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；

4）组织制定公司一级KPI体系；

5）指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI的权重；

6）与部门负责人确认考核周期内的绩效计划；

7）负责组织对部门负责人的考核；

8）根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。

（二）部门考核小组1、组成部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。

2、职责1）依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考核周期的策略目标和经营管理重点；

2）设计部门二级KPI，从部门职能响应公司战略和一级KPI体系；

3）根据审核通过的二级K