企业实施战略成本管理程序的探讨最新共13页文档Word文档下载推荐.docx

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　　一、审查企业的各项成本管理策略

　　1.企业成本管理策略的分类

　　企业的各项成本管理策略按照是否可以对企业的竞争地位产生影响,可以划分为三种,即增强企业竞争地位的成本管理策略、对企业竞争地位没有影响的成本管理策略和削弱企业竞争地位的成本管理策略。

下面分别举例说明。

　　首先让我们通过一个医院的例子来说明什么样的成本管理策略可以增强企业的竞争地位。

比如,某医院对其人院程序进行了重新的设计以便于更加简便、快捷地为病人办理入院手续,使病人能够得到及时的治疗,减少他们所遭受的痛楚。

由于新程序的采用使得该医院比其他医院对病人更有吸引力。

在这种情况下,该医院的竞争地位得到了增强,因此实施新程序就属于能够增强企业竞争地位的成本管理策略。

　　然而,有些成本管理的策略对企业的竞争地位是不会产生影响的。

比如某保险公司对其应付账款系统进行重新设计以使其更有效。

在这种情况下,该系统的重新设计除了能够少量增加该保险公司的利润外,并没有什么战略上的意义。

由于客户对保险公司的这一变化一无所知,因此该公司的战略地位实质上没有发生变化。

　　此外。

还有一些成本管理的策略会削弱企业的竞争地位。

一般情况下,大多数银行在办公大厅都安排一些“流动工作人员”,这些人主要是为了解答顾客的各种疑问,比如某项业务的办理手续是什么。

应该在哪一窗口排队等候等。

假如某家银行为了节约人工成本,而不再安排这样的人员。

无疑,这一成本管理策略将会削弱该银行的竞争地位。

因为在没有这些“流动工作人员”的情况下,就会出现顾客在某一窗口前排了一个多小时之后,却被业务员告知“你排错队了,请到另一队等候”,“你所要办的业务今天不能办”,或“下一次,请携带×

×

证件再来办理”之类的情况发生。

如果这样的情况多次发生,该银行在顾客心目中的地位会受到很大的损害,他们就会选择其他的银行来办理金融业务。

因此这一成本管理策略将会削弱该银行的竞争地位。

　　通过以上对比分析可以看出,如果企业对其正在做的或计划做的每一项成本管理策略进行一遍快速的审查,并确定有多少策略能够实际上增强企业的竞争地位,必将会给企业带来好处。

假如企业通过审查发现不存在增强竞争地位的成本管理策略的话,那么就是该对企业的成本管理程序进行重新考虑的时候了。

　　2.成本管理策略之间的相互转化

　　实际上,很多时候,前述三种成本管理策略的差别并不是很大。

比如,只要将思考的角度做一下简单的调整,就可以使前面第三个例子从一个消极策略变为一个积极策略。

银行成本控制的正确出发点不应该是减少“流动工作人员”以节约人工成本,而首先要思考这些人员存在的深层原因。

这些“流动人员”存在的原因不外两个方面:

第一个原因是不同的窗口处理不同的业务;

第二个原因是由于顾客多而业务处理相对较慢造成排长队等候。

有鉴于此,银行最有效的成本管理策略应该是加快业务处理速度以便减少顾客排队的时间,并且安排每一个窗口都能处理不同的业务。

这样的策略不但会消除顾客的不满意,而且若应用成功还可节约成本。

此时该策略就成为一种有效的战略成本管理方法。

　　但是假如经过分析发现,银行的业务处理速度不能再加快了,并且各项业务也无法在同一窗口办理。

此时为了提高服务的质量,银行可以预先录制一些关于每项业务处理程序的录像带,并且安排在业务大厅的播放,同时在每一个窗口的醒目处标明所办理业务的内容。

通过提供这样的服务,顾客排错队的可能就会趋于零,此时银行再取消“流动人员”就不会出现什么负面效应了。

这一策略的结果一方面是使得银行的成本降低了（不再需要流动人员了）,另一方面避免了顾客排错队,耽误时间,从而也对银行产生了积极的战略影响。

但这样的策略相对于前一段所提到的策略（即加快业务处理程序的同时安排每一窗口处理不同的业务）而言,其战略作用较小,因为该策略只对可能排错队的人产生积极影响,对不会排错对的人不会带来影响。

　　通过上述例子我们对三种成本管理策略有了一定的认识。

概括而言,企业绝不应该采取有损其竞争地位的成本管理策略,这样的策略尽管能降低企业的成本,但也会降低企业的收人。

比如,如果某家银行既没有提示顾客如何去办理各项业务,而且业务处理速度又慢,从而造成顾客排长队或排错队的话,顾客就会选择其他银行。

这样的结果,往往是银行收入的减少会大大超过成本的节约。

　　二、将成本管理的范围延伸到生产领域之外

　　传统成本管理系统仅局限于生产环节,仅仅被用于确定产品成本。

其他的各种成本,比如与供应商和客户有关的成本,却被严重忽视了,这些成本或者作为制造费用而被武断地分配到了各种产品当中或者作为期间成本而直接计入了利润表中。

为了从战略上对这些成本进行管理,它们必须按照一定的因果关系被分配到各种成本对象当中,而不仅仅以产品为对象。

作业成本管理下非生产成本的分配方法就是按照这一思路设计的。

相对于传统成本计算方法,这种分配方法的好处是能够按照一定的因果关系将成本分配到更广泛的成本对象当中,这些成本对象包括产品、供应商和顾客等。

　　1.采购成本的分配

　　采购成本包括买价和采购费用,而涉及到进行分配的是采购费用。

在传统的成本系统下,采购费用被武断地分配到了产品成本当中,典型的做法是按照所耗用的原材料成本的比例进行分配。

由于采购费用分配方法不当会造成采购人员在选择供应商时只考虑买价这一因素。

而这样的采购行为并不一定是最优的采购行为,比如所选择的供应商在产品质量、企业信誉和送货等方面可能比其他供应商要差,而这些因素实际上也是在购买时应考虑的重要因素。

最终结果可能会削弱企业的战略地位。

　　由于在前述采购决策下所采购的材料或商品不是最优的,企业就不能最好地满足顾客需求并获取额外利润。

换句话说,如果一种产品的一部分质量很差或送货不及时,那么该产品又怎么可能是质量很高或能够及时交货呢?

可见,低成本的供应商不一定就是最令人满意的。

但是如果采购人员的业绩仅仅是按照采购价格来确定的话,那么要想改变他们这种对供应商选择的方法几乎是不可能的。

　　战略成本管理提供了解决这一矛盾的两种方法:

第一种方法就是考虑更多成本因素;

第二种方法是按照_定的因果关系对采购费用进行分配。

在采购时,战略成本管理不仅考虑采购价格,而且还考虑与质量、信誉和送货等有关的成本,要求采购人员要综合各方面的总成本对供应商作出选择。

这样的采购行为一定会增强企业的战略地位,因为此时企业是按照是否能够帮助其生产出高质量的产品并及时满足顾客需求从而为企业制造利润而对供应商作出选择的。

　　此外,在战略成本管理下,应该采用作业原则将采购费用分配到各种产品当中去,而不是按照比例进行分配。

这样做的结果会使产品的成本更加准确。

比如,通过作业分析我们会发现,那些大量使用由专门供应商提供的独特原料所生产的产品较采用标准原料生产的产品价格要高。

此时就要求产品的设计者在产品的功能和成本之间作出权衡。

如果所采用的独特原料确实能够增加产品的价值并且其价值也可以通过售价得到反映的话,采用该独特原料是可取的。

相反,如果产品的售价并没有因此得到足够的增长,那么采用标准原料生产的产品更可取。

在这种情况下,如果没有战略成本管理帮助产品的设计者进行权衡的话,他们只能靠直觉作出判断。

可见,只有将采购成本恰当地分配到产品当中才能对产品的获利能力作出准确的判断,并且能够更好地设计新产品。

　　2.顾客服务成本的分配

　　在传统的成本系统当中,顾客服务成本是作为期间成本直接计入利润表的。

此时似乎这些成本与顾客没有直接联系。

还有一种处理方法是根据以往经验将这类成本按照各种产品的获利能力进行分配,当然这种分配是不被会计法规认可的。

比如,有些人认为“由于顾客服务成本率是20%,因此我们必须实现35%的毛利才能获取足够的收益”,这样的销售理念隐含的就是后一种做法。

实际上这种根据经验分配顾客服务成本的做法是以产品的销售收入为依据的。

　　以上两种做法都会导致人们对顾客服务成本的歪曲认识。

在第一种处理（作为期间成本）的情况下。

似乎暗示顾客所取得的服务是免费的;

在第二种处理（按经验进行分配）的情况下,似乎认为每一顾客是按照所付出的产品售价的相同比例承担顾客服务成本的。

在没有对顾客成本进行恰当分配的情况下,销售人员选择顾客时唯一考虑的就是他们自身的报酬。

一般情况下,销售人员的报酬或者取决于销售总量或者取决于他们实现的毛利。

　　在企业的顾客服务成本很少的情况下,企业采用前述任何一种方法都不会有大的问题。

然而,如果企业的顾客服务成本很大,企业采用这样的处理方法会削弱企业的战略地位,因为这两种方法都无法准确地确定每一个顾客为企业创造的真正利润。

因此销售人员也无法对不同的顾客进行有效的管理。

企业可能把那些占用大量顾客服务资源的顾客看作和那些根本没有占用企业这类资源的顾客具有同样的吸引力,显然这会造成决策的失误。

　　战略成本管理通过利用作业原则将顾客相关成本分配给不同顾客而能够对每一顾客为企业的最终利润所做的贡献作出正确的评价。

比如,就企业而言,那些采购量很小且不稳定同时要求给予很多售后支持的顾客比那些采购量大且稳定同时不要求或要求很少售后支持的顾客要不经济。

按照这一思路,我们可以准确地确定顾客的成本,并确定每一顾客对企业利润的贡献。

企业管理人员可以采用三种策略来维护那些为企业带来高利润的顾客。

第一,要根据他们的需求把他们分成不同的顾客群,通过提供有针对性的高质量服务来不断提高他们的满意度;

第二,一旦面临这些人被竞争者抢走的风险,就可以降低对他们的销售价格来留住这些顾客;

第三,寻找为顾客服务的新途径,达到既降低成本又提高顾客满意度的目的。

　　对于那些不能给企业带来利润或带来很少利润的顾客,企业管理人员也可以采取三方面的行动来提高获利能力。

第一,提高向他们提供服务的效率;

第二,通过提高产品或服务的价格来体现其真实成本;

第三,减少对这些人的各种促销支出,在一定程度上,拒绝对他们提供服务。

这些策略的总目标就是提高这类顾客为企业创造的利润率。

　　三、将成本管理延伸到企业之外

　　战略成本管理的下一应用步骤就是要将成本管理延伸到企业组织之外。

通过这样做,可以使企业充分享受其与供应商和顾客之间的成本管理协同效应。

企业可以通过外部价值链来找到降低成本的方法,同时达到提高企业战略地位的目的。

这一目标的实现有赖于企业自身的成本管理程序与供应商和顾客的成本管理程序的有效协调。

　　1.提高交易双方的效率

　　战略成本管理并不仅仅是消极地将成本管理延伸到企业之外,而是要求企业之间必须积极地合作来找到节约成本的方法。

通过供应商、顾客或企业自身行为的改变,能够提高交易双方的效率。

（1）供应商行为的改变。

供应商可以通过很多方法改变自身行为从而节约购货方成本。

假如一个企业采用零库存策略,那么如果供应商延迟交货,该企业就要蒙受较大的损失。

因此该企业就可以通过对购货成本的分析,向供应商传达本企业延迟交货成本很高这样的信息。

掌握这样的信息后,供应商就可以通过采用新的程序尽可能实现自身的零库存,同时提高供货的及时性。

而购货企业可以将自身在零库存管理方面所取得的经验告知供应商。

　　从而达到互利的结果。

此外,供应商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善自身行为。

（2）顾客行为的改变。

顾客也可以通过很多方法改变自身行为从而节约供货方成本。

比如,某一购货企业实施零库存管理,那么该企业势必要向供货企业下大量的小额定单。

此时如果