《组织行为学》激励机制的对于公司的意义和影响Word格式.doc

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激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

关键字：

效绩考评；

双因素分析理论；

团队精神；

员工成就感；

个体成长发展的内在力量是动机。

而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；

每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。

一、生理需求

生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗、性等。

若不满足，则有生命危险。

这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。

二、安全的需要

安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。

安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。

每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。

三、爱和归属的需要

社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。

社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。

它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。

四、尊重的需要

尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。

尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。

五、自我实现的需要

自我实现的需要是最高等级的需要。

满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，为社会创造价值。

这是一种创造的需要。

有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。

自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。

一、激励机制概述

（1）激励机制原理：

我们先来看看激励机制的概念，激励——公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。

物质激励：

包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等。

这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。

精神激励：

包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。

荣誉激励：

公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；

对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。

工作激励：

在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。

公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。

而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。

因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。

员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；

并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

（2）运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。

从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

A、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

我们称这样的激励机制为良好的激励机制。

当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。

激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：

管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来

B、激励机制的致弱作用 

激励机制的致弱作用表现在：

由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。

尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。

但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。

在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。

因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

二、案例分析

（1）各公司的员工激励机制

各公司对员工有着一套相当完善的考评制度。

公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。

图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。

对于高层管理人员，公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。

韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。

“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。

这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：

"

我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"

。

这样的交流更有创意。

”在今天各的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。

各公司每位员工都有一张"

通用电气价值观"

卡。

卡中对领导干部的警戒有9点：

痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

这些价值观都是各公司进行培养的主题。

也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

（2）联想集团：

业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。

为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。

不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。

其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型it企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。

当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。

联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。

任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。

现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。

技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。

今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。

这项工作可以达到3个目的：

公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。

所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。

联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。

确实，在it企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；

而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。

联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。

其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；

哪些是主要的和次要的；

哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异

（1）中外企业在建立激励制度上的共同点

在各公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。

两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；

所不同的是，各公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；

而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

（2）中外企业在建立激励机制上的不同点

A、概述

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。

因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：

不同因素对不同类型的企业的影响力排序：

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬