人力资源管理师二级考试重点复习资料Word文档下载推荐.docx

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3配套工作

五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?

可采取哪些组织结构整合的对策?

1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4结构本身失去了调节的功能

六、人力资源管理制度规划的基本原则

1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；

3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；

6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理

七、组织设计的原则（五条）

1、任务与目标原则：

2．专业分工和协作的原则：

3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：

5．稳定性和适应性相结合的原则：

八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？

一般因素主要有11个：

顾客需求的变化（市场需求）；

生产需求（或者企业总产值）；

劳动力成本趋势（工资料状况）；

劳动生产率的变化趋势；

追加培训的需求；

每个工种员工的移动情况；

旷工趋向（或出勤率）；

政府的方针政策的影响；

工作小时的变化；

退休年龄的变化；

社会安全福利保障。

分析竞争五要素因素分析

构建人力资源需求预测系统

由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。

九、组织的职能设计

（一）组织职能设计步骤：

职能分析-职能调整-职能分解。

（二）组织职能设计的方法：

基本职能设计-关键职能设计。

（三）内容：

组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。

十、德尔菲法的具体步骤？

1、提出预测目标，确定专家组2列出预测问题，交付专家组讨论，然后统计3修改预测结果，充分考虑专家意见4进行最后预测

一、员工素质测评量化技术

1一次量化与二次量化；

2类别量化和模糊量化；

3顺序量化、等距量化与比例量化；

4当量量化

二、员工素质测评的步骤和程序

1准备阶段（收集资料、测评小组、测评方案制定）；

2实施阶段（测评前动员、环境选择）；

3测评结果调整（误差原因：

晕轮效应、近因误差感情效应、参评人员训练不足；

分析方法：

集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）注意区分薪酬调查数据分析方法

4综合分析测评结果（数字描述和文字描述；

要素分析法、综合分析法、曲线分析法）

三、面试中常见的问题

1、面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理

四、面试中的考官偏见和实施技巧

偏见：

（1）第一印象

（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力

实施技巧1．充分准备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通

五、面试实施的阶段：

关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段

六、无领导小组讨论面试的前期准备工作：

1编制讨论题目2设计评分表3编制计时表4对考官的培训5选定场地6确定讨论小组（6-9人一组）

考官应注意：

参与程度、影响力、决策程度、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感

七、无领导小组讨论题目的设计流程：

1、选择题目类型2编写试题初稿3进行试题复查4聘请专家审查5组织进行测试6反馈、修改和完善

八、基于选拔素质模型的结构化面试步骤

（一）构建选拔性素质模型：

1.组建测评小组　2.从优秀任职人员先出一测验样本3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征4.将结果进行综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型

（二）设计结构化面试提纲：

1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲

（三）制定评分标准及等级评分表

（四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度：

1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正.

（五）结构化面试及评分

（六）决策

九、招聘的一般过程

1、组建招聘团队2员工初步筛选3设计测评标准4选择测评工具5分析测评结果6作出最终决定7发放录用通知

十、笔试设计与应用的基本步骤

（一）成立教务小组

（二）制订笔试计划（三）设计笔试试题（四）监控笔试过程（五）笔试阅卷评分（六）笔试结果运用

十一、面试的基本程序

（一）面试的准备阶段：

1．制定面试指南2.面试团队的组建3、面试准备4、面试提问分工和顺序5、面试评分技巧6、面试评分方法7、准备面试问题8、评估方式确定

9、培训面试考官

（二）面试的实施阶段：

1．关系建立阶段：

面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。

[可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题

2．导入阶段：

面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。

3．核心阶段：

[核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用

4．确认阶段：

面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。

5．结束阶段：

常用行为性和开放性问题

（三）面试的总结阶段

1．结合面试结果

2．面试结果的反馈

3．面试结果的存档

一、培训规划设计的程序和步骤：

1、企业员工培训需求分析

企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析；

2明确企业员工培训目标

目标层次分析、目标可行性检查、订立目标

（订立培训目标步骤：

设计前提出明确的目标、为培训需求划分主次并区别对待、检查培训目标可行性、设计目标层次）

3、员工培训规划设计的基本程序

明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。

（培训规划研讨与修正：

召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）

（培训规划设计的关键点：

信念、远景、任务、目标、策略）

二、年度培训计划设计的主要步骤：

1培训需求的诊断分析2确定培训对象3确定培训目标4根据岗位特征确定培训项目和内容5确定培训方式和方法职内培训、职外培训、自我开发；

6做好培训经费预算与控制

7设计培训评估项目和工具：

内容效度、学习效度、反应效度8年度培训计划的确定方式：

召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。

三、管理人员培训开发系统设计的程序

（一）明确管理培训开发的目的和作用

（二）管理人员培训开发的一般步骤

明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。

四、管理培训课程的设计与开发

1、系统性的常规管理者知识和技能培训2、岗位管理知识培训3、现代管理技能培训4、管理人员心智能力培训

五、管理技能培训开发的方法

（一）在职培训：

职务轮换、设立副职、临时提升（

（二）一般方法：

1、替补训练2、敏感性训练，又称T小组、恳谈小组或者领导能力培训

3、事件过程法（有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）4、理论培训5、专家演讲学习班

6、大学管理学习班（如）7、阅读训练（自我培养的一种方法）

（三）管理技能开发的新方法

文件事务处理训练法（又称一揽子事件法）、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法

六、继任者胜任力维度分析：

1、认同企业文化和发展战略。

2、具备组织领导才能和成就动机。

3、擅长人际协调和化解冲突。

4、拥有核心知识技能和优秀业绩。

5、持续的自我开发能力。

6、保持高忠诚度和归属感。

七、培训成果评估的内容和五种重要指标

内容：

1情感结果评估2技能结果评估3行为改善评估4绩效增长评估

指标：

1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率

八、培训评估的定性定量方法

（一）定性评估法

1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法（包括：

事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）4、动态评估法（根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势）5、访谈法6、座谈法

（二）定量评估法

问卷调查法、收益评估法、6评估法。

（三）综合评估法

硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法

一、绩效考评指标体系的设计程序、设计原则、设计方法

设计程序：

1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整

设计原则：

针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性

设计方法：

1要素图示法2问卷调查法3个案研究法4面谈法5经验总结法6头脑风暴法

二、绩效考评标准的设计原则

1定量准确的原则2先进合理的原则3突出特点的原则4简明扼要的原则

三、选择关键绩效指标的原则

1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性

四、提取关键绩效指标的程序和步骤

1利用客户关系图分析工作产出

2提取和设定绩效考评的指标（原则）

3根据提取的关系指标设定考评标准

4审核关键绩效指标和标准

5修改和完善关键绩效指标和标准

五、审核关键绩效指标的要点包括：

1.工作产出是否为最终产品

2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.

3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标

4.指标和标准是否具有可操作性

5.考评标准是否预留出可以超越的空间.

六、绩效考评的效标特征性、行为性、结果性

七、不同性质指标构成的考评体系品质特征型、行为过程型、工作结果型

八、绩效考评标准量表的设计

1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工）

2、等级量表（有等级之分，可以排序）

3、等距量表（不可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。

）4、比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）

九、绩效考评设计方法中“问卷调查法”的步骤

1根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，收集相关数据和资料

2列出相应的指标，进行初步删选3用语言或公式，对每个要素进行解释

4根据目标确定问卷的形式、调查对象和范围，制定具体的实施方法

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