公司软件实施项目管理制度.docx

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XXXXXX有限公司

项目管理手册

XXXXX有限公司

2015年12月

文档控制

更改记录

日期

作者

版本

更改内容

2015-11-2

LXW

1.0

初稿

2015-12-16

LXW

1.1

修改了部分内容，补充了需求管理

2015-12-25

LXW

1.2

修改了项目实施流程

目录

第1章 引言 6

1.1 项目管理概述 6

1.2 编写目的 7

1.3 编写原则 8

1.4 应用范围 8

1.5 术语及定义 8

第2章 项目分类 9

2.1 项目分类 9

2.1.1 实施型项目 9

2.1.2 研发型项目 9

第3章 项目组织架构 11

第4章 项目实施流程规范 14

4.1 项目准备 17

4.2 需求调研 19

4.3 需求分析 20

4.4 系统设计开发 21

4.5 上线运行 23

4.6 项目后期 25

第5章 项目管理要点 27

5.1 综合管理 27

5.1.1 立项 27

5.1.2 项目经理变更 27

5.1.3 阶段评审制度 27

5.1.4 实际进度表制度 28

5.1.5 站立会议制度 28

5.1.6 客户满意度管理 28

5.1.7 项目进度及资金计划管理 28

5.2 需求管理 29

5.2.1 需求获取（需求调研） 29

（1） 明确需求获取的信息。

29

（2） 明确需求信息的来源。

30

（3） 获取需求信息的方法。

30

5.2.2 需求分析的内容 30

名称 30

内容 30

适用性 30

5.2.3 需求分解 31

5.2.4 需求确认 31

5.2.5 需求变更 32

5.2.6 需求跟踪 33

5.3 计划及进度管理 33

5.3.1 合理制定项目计划 33

5.3.2 通过评审对项目计划进行把关 34

5.3.3 项目进度控制及计划调整 34

5.4 项目财务管理 35

5.4.1 项目成本管理 35

5.5 项目质量管理 35

5.5.1 质量控制 36

5.6 项目人力资源管理 38

5.7 项目沟通管理 38

5.7.1 确定项目各级沟通体系 38

5.7.2 制订沟通计划 39

5.7.3 执行沟通计划 39

5.8 项目风险管理 41

5.8.1 风险识别 41

5.8.2 风险分析 43

5.8.3 风险对策 44

5.9 风险控制 44

第6章 配置管理 45

第7章 项目考核 46

第1章引言

1.1项目管理概述

对项目管理的定义是：

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。

这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。

具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。

”

按照项目管理理论，项目管理可以划分为五个过程组和九大知识领域，五个过程组是启动、计划、执行、控制、收尾。

九大领域是：

项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

下表列出了在项目管理五个过程组中九个领域分别要进行的活动。

项目管理过程组与知识领域表

知识领域

项目管理过程组

启动过程组

计划过程组

执行过程组

控制过程组

收尾过程组

项目综合管理

制定项目章程

制定项目管理计划

指导与管理项目执行

监督项目工作

结束项目或阶段

实施整体变更控制

项目范围管理

收集需求

核实范围

定义范围

控制范围

创建WBS

项目时间管理

定义活动

控制进度

排列活动顺序

估算活动资源

估算活动持续时间

制定进度计划

项目成本管理

估算成本

控制成本

制定预算

项目质量管理

规划质量

实施质量保证

实施质量控制

项目人力资源管理

制定HR计划

组建项目团队

建设项目团队

管理项目团队

项目沟通管理

识别干系人

规划沟通

发现信息

报告绩效

管理干系人期望

项目风险管理

规划风险管理

监控风险

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应付

项目采购管理

规划采购

实施采购

管理采购

结束采购

1.2编写目的

根据项目管理理论，结合行业及公司的实际情况制定本项目管理手册，本手册的编写目有两方面：

（一）制定规范的软件项目实施流程，指导公司的项目经理在项目实施过程中按照规范管理实施项目，从项目启动开始到项目验收为止这段期间内，在可控的资源和成本约束下，控制项目的实施进度和质量，参照已有经验做好项目实施过程中的每一个环节，让项目经理少走弯路，在规定的时间内完成项目。

（二）引入考核机制，规定项目考核的评分体系，通过奖惩激励机制激发项目组的工作积极性。

因为每一个项目的目标，范围都不尽相同，项目经理更强调的是一种目标管理，其实现的方法具有灵活性，所以要求项目经理在执行该规范时，可以根据实际情况适当裁剪灵活运用，同时为了有效的控制质量和进度，对于项目考核办法中的要求则必须严格在项目中执行。

本文档供项目经理、质量管理员、项目组成员、指导项目的各事业部领导和公司领导参考。

1.3编写原则

1.4应用范围

本项目管理制度应用于公司组织实施的项目，包括实施型项目和研发型项目。

1.5术语及定义

w项目（Project）

项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。

具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。

这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

w项目管理（ProjectManagement）

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

本文所指的项目专指软件项目，集成和勘测项目不在此处讨论。

w项目经理（ProjectManager）

是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。

w风险（Risk）

在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响（项目）目标实现的各种不确定性事件就是风险。

第2章项目分类

2.1项目分类

如无特别说明本文涉及的项目均指信息系统项目，包括两类：

实施型项目和研发型项目。

2.1.1实施型项目

实施型项目是指与客户签订了合同（或起同等作用的其它约定）并向客户交付规定的成果的项目。

客户付出一定的采购成本，要求我方在规定的时间内，依据招标文件或采购合同等规定的要求交付指定的成果。

在通常情况下，实施型信息系统项目，包括软件实施、网络工程实施、信息系统集成等，更加注重项目实施的过程管理，并通过严格并持续改进的过程管理，来保证工程质量和进度。

在这些项目中，所用到的技术、产品、施工方法一般均是经过严格验证的、成熟的，对这类项目的管理，项目经理通过严把产品采购、计划、费用、检验等环节，按照既定（可以是行业标准，也可以是企业标准）的流程规范，严格执行，加强沟通协调，一般都会得到较好的管理效果。

此时，项目经理更需要是一名优秀的管理者，一个对信息系统工程化管理有更深认识的人。

相对而言，项目经理或者负责人对技术的把握，特别是技术细节等的了解就不是最重要的。

2.1.2研发型项目

研发型项目是指由公司自己组织的以研发具有特定功能可重复实施的软件产品的项目。

软件产品可在同类型的实施类型项目中重复部署实施，通过使用比较现成的产品来实施项目，可以显著提高项目的实施效率，降低实成本。

所以软件产品要有一定的通用性和适应常见复杂需求的可定制性，并且通常能够持续研发在后期扩展功能或优化性能发布新的版本。

这些特性决定了研发型项目对项目成员的要求较高。

研发项目团队必须有对此领导的业务理解非常深刻的专家，能够预测潜在的客户会有哪些迫切的需求和在未来可能会提出的新需求。

另外研发型项目的成员必须要对所用的技术比较精通而且对各种设计模式比较精通，编写的代码质量高并且具有很好的重用性。

一般来说研发型项目对项目经理的技术能力要都很高。

研发型项目相比实施型项目有以下几个特点：

1、最终用户需求的不确定性。

研发类项目的目标有可能只是一个大概的目标。

这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析（也有可能可行性分析会另立项目，待可行性分析完成后再开始研发）。

最终用户是不确定的，不同的用户可能有不同的需求。

2、进度计划的不确定性。

由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。

这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像实施类项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。

项目计划会在项目执行过程中，根据需求（或者说要求）、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。

3、技术实现的不确定性。

之所以称之为研发型项目，就是因为这类项目的任务除了要完成信息系统的建设外，还有一个主要的任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题（也可能项目本身就是一个新产品研发的项目）。

在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段等有了初步的分析和设计，并没有对技术的可行性、核心技术实现的细节进行深入的研究。

在这种情况下，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术路线是否确实适合项目。

这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。

第3章项目组织架构

职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理，二次开发人员），财务实施小组（包括实施经理，相关实施人员 ） 

组织结构如下：

图31项目组织结构

客户方项目角色的任务与职责：

表31客户方项目角色任务与职责

名称

要求

主要任务

客户方领导

Ø负责客户方信息化工作

Ø总体方向把握

Ø部门协调

Ø关键策略决策

Ø需求最终确认

Ø成果最终确认

项目负责人

Ø直接对客户方领导负责

Ø具体负责本项目日常工作

Ø向客户方领导汇报

Ø组织并推进项目进度

Ø与公司项目经理沟通

Ø与各部门沟通

Ø需求审核

Ø成果审核

项目经办人

Ø业务骨干，熟悉业务

Ø项目时间可以保证

Ø熟悉电脑

Ø与公司业务技术经理联络

Ø配合组织调研

Ø业务讲解

Ø资料搜集

Ø需求初审

Ø成果初审

业务人员

Ø各部门人员，保证部门一人

Ø业务骨干，熟悉本部门业务

Ø项目时间可以保证

Ø熟悉电脑

Ø与公司实施小组联络

Ø配合调研

Ø业务讲解