中建三局施工项目管理条例文档格式.docx

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施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。

本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。

本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章　企业管理层的基本要求和职责

局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。

局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。

项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；

工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；

项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。

公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。

公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；

工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；

项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。

各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。

凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。

外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；

应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。

第三章　项目经理责任制

项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。

项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。

项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。

项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。

特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；

中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；

小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。

项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

公司（分公司）项目管理的职责包括：

1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。

2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。

3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进行劳务层的分离。

4、根据企业的管理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内部定额。

5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。

6、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。

7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。

8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

12、建立并保管项目经理部工作档案。

13、负责项目回访与保修工作。

公司（分公司）项目管理的权限包括：

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或其委托人）签订，并由公司（分公司）统一管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。

8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

1、代表企业实施施工项目管理。

贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。

项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。

项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。

3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；

负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；

对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。

4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。

根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司（分公司）委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；

对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权；

远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各种材料的采购。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。

其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其它权力。

第四章项目分包管理

公司（分公司）应加强工程分包管理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。

实行劳务分包的项目应由公司（分公司）通过招投标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位。

所选择的劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。

第五章　项目全额承包

所有工程项目应实行全额承包。

公司（分公司）应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；

项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。

项目全额承包责任书的主要内容包括：

承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。

项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；

2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；

3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；

4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

第六章　项目经理部

项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：

1、目的性原则；

2、精干高效的原则；

3、业务系统化管理原则；

4、弹性和流动性原则；

5、一次性原则。

公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘可采取：

竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。

公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子。

项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。

局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；

其他项目的项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。

发生以下情况之一时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：

项目发生四级以上重大事故；

项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；

项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；

项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；

项目经理发生严重违纪违规行为。

项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。

一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。

实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。

无论何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行。

项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。

解体的基本条件包括：

工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；

与各分包单位已经结算完毕；

已与业主签订“工程质量保修书”；

“项目全额承包责任书”已经履行完成；

项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。

第七章　生产要素管理

公司（分公司）负责生产要素的组织与管理，行使供应与管理职能；

应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务。

局对其进行监督和指导。

公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

公司（分公司）应建立劳务分包单位数据库；

公司（分公司）应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位。

公司（分公司）应建立材料供应数据库，对材料采购进行集中管理。

工程项目所需