宝龙商业地产模式Word格式文档下载.docx

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宝龙地产高速奔跑24

二三线城市商业地产发展策略与前景26

我对于宝龙地产的看法30

宝龙集团企业背景

宝龙集团由许健康（籍贯：

福建省泉州晋江）创立，始于80年代。

许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。

90年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。

自2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。

基本情况：

●宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市（备注：

项目分布实

●为三四线城市），开发和储备近20个大体量商业地产项目。

（备注：

建成仅二个，即将开业两个，但部分项目受经济环境影响，进展延期。

●宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。

●自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。

●自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。

●2008年5月，宝龙集团通过香港联交所上市聆讯，计划6月底挂牌上市，首发IPO融资30亿至40亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。

●2009年10月14日在香港证券交易所上市。

宝龙集团企业文化：

“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人，创新敬业做事。

宝龙名言：

模式是用来被打破的！

宝龙借鉴适用性分析

一.宝龙集团SWOT分析表

竞争优势S

1.现金流滚资产商业模式，有小万达之称

2.拿地成本低，地价分期支付。

对滚动开发模式形成有力支撑。

3.选择三四级城市的新城投资，获得地方政府的大力支持土地，配套设施，税收等。

4.大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。

5.销售回款能力强：

住宅面积占项目比例30%-40%，住宅全部用于出售；

商业开发面积中的30%用于销售。

6.项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。

7.商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。

8.产品业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强，符合消费潮流，相对三四线传统商业有的竞争力。

竞争劣势W

1.企业资金实力并不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。

2.企业管理和人才不足，对快速扩张态势形成制约。

3.自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，存在较长的成熟期和经营风险自营产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争力，尤其是百货类业态。

4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。

5.投资决策的前瞻性偏弱，对市场大势、经济周期的把握能力，对企业投资周期的影响大。

6.产品建标相对落后于一二线城市潮流，缺乏超前性，持有物业的外观耐久性存在疑问。

7.五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递减。

潜在机会O

1.宝龙香港IPO计划仍在继续，如果能成功将提供有力资金支持。

（已经成功）

2.三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资机会。

3.产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。

外部威胁T

1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长，开发投资和招商、后期运营的潜在风险性大，对区域投资决策的要求高。

2.房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。

3.现有投资项目存在市场压力，潜在负面消息对后续项目影响比较大。

4.商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。

5.在建项目比例大，成熟项目少，IPO模式更加接近传统开发企业，在IPO的认可程度上受证券市场追捧的机会偏低。

IPO成功后，公司治理水平将面临考验。

二.宝龙长板与短板分析

长板

1.低价土地获取能力强，支持“现金流滚资产”的商业模式。

2.选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。

3.在单个项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力，具有协同性。

项目可获得地方政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投资成功几率大。

短板

1.对应扩张速度和项目体量，企业自有资金实力偏弱。

2.企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强。

3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。

4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。

三.核心竞争力评价

1.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组合，在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力，受到地方政府的支持。

2.超低地价，对其“现金流滚资产”的商业模式，形成强有力支撑，销售部分利润高。

开发收益补开业后出租收益率之不足。

低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利

项目操作和孵化。

3.休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力，符合消费潮流，业态规划较超前。

对商业项目开业“旺市”形成有力支持。

相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局，具有长期发展的竞争力。

4.注重前期招商，招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持。

四.外在、内在竞争力评价

外在竞争力

1.产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。

2.资本推动，进入高速扩张期，开发的规模效应，夸大了其品牌性。

3.已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力。

4.自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商业运营能力的说服力。

内在竞争力

1.产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性。

2.具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向，在资源

投入、资源整合方向上比较明确。

3.注重招商投入和招商经验积累，能够基本支持项目开业，以及度过后续孵化期。

4.产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小，后续利

润空间大。

同时，低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。

借鉴适用性分析

借鉴性1：

盈利模式和市场定位的可借鉴性

宝龙在行业内有“小万达”之称，在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的精髓；

虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，与万达仍有较大差距，但在三四线城市形成优势。

借鉴性2：

土地操作的适用性

部分项目的地价达到超低水平；

成本优势为后续操作提供了极大空间；

多项目土地操作经验，显示出可复制性。

借鉴性3：

注重商业经营

宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入，以及在物业管理方面的重视，显示出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势；

虽然宝龙在自主商业体系建立上，更多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在必要性，仍值得思考。

借鉴性4：

形成较好的外在竞争力

产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力；

已建成项目的外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力；

自主投资的五大连锁商业体系，加强了商业运营的外在竞争力。

企业定位与业务结构：

宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司，但核心主业已经明确向商业地产开发和经营转型。

在商业地产的行业地位定位上，宝龙集团仍未明确对外定义，这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关，也与宝龙商业仍属扩张的初期有直接联系。

同时，从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期，分析，与IPO上市的利益推动，也有本质联系。

符合宝龙集团实用主义的定位。

前宝龙集团的多元化主业中，传统的OA办公设备销售和宝龙工（锂电池生产），已经呈现显著收缩态势。

宝龙集团OA和工业两大传统领域，2006年底确定的目标是扭亏为盈，在过去几年基本处于收缩态势。

宝龙集团当前在OA业务上，定位夕阳产业；

在宝龙工业领域，采取长线孵化、待变的策略。

宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利润的地产和商业。

在商业地产运营上，房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”，此定义并不完全准确，但能反映部分特点。

即：

借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售，平衡现金流减轻资金压力，核心在于“通过现金流滚资产”。

同时，借鉴“订单商业模式”，在主力店和次主力店上注重招商和合作，以及自主商业产业培养。

宝龙商业地产模式与万达之不同在于，宝龙在企业发展的起始阶段，对商业经营有实际经验。

宝龙集团在商业地产模式上，采取“地产”+“商业”并行，非常注重销售回款。

宝龙集团对商业的定位是——“宝龙商业是宝龙集团的新产业，也是宝龙城市广场延续的关键产业”。

宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营。

自营商业配套多为噱头，实为商业管理公司。

公司管控和治理：

公司管理结构：

扩张之前典型的家族企业，裙带关系浓重。

2006年快速扩张之后，在人才引进上，有所改善。

着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工作,许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。

副董事长：

许黄丽真（许健康之妻）

常务副总裁：

许华芳（许健康之子）

董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻）

集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满（许健康之妹）

人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大OA销售网络和物流产业的宝龙集团，在管理经验积累上，看似应优于传统的房地产企业。

不过，受制于家族企业的局限，宝龙集团在商业地产扩张中，遭遇的最大发展制约因素之一，就是管理问题和人才的短缺。

《宝龙集团2006年工作报告》——进入扩张期的瓶颈

1、人才队伍还不能满足企业发展的需要。

06年是集团快速发展的一年，对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。

人才要引进来，还要留得住！

为此，集团在人才培养、福利待遇等方面作了一系列尝试，取得一些经验，但还难尽人意。

目前，企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。

2、企业文化建设跟不上企业发展的步伐。

创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”宝龙精神为核心，由物质文化、精神文化和制度文化共同构成的宝龙特有文化体系，并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则，我们依然任重而道远。

3、内部管理制度和流程还尚未形成体系。

2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构，进一步梳理、重建或改进相关管理制度和流程，以构建一个能够充分发挥招商、销售和工程等部门作用并协同运营的管理系统。

集团房地产管理中心组织架构也将于3月份调整出台，我们将在新的架构下，梳理、整合与完善现有集团管理制度及营运流程，以强化公司规范管理，提升各层次员工执行力。

人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。

根本还在我们要花大力气进一步建设我们的企业文化，在2007年，宝龙经营的基本思路是：

强化管理、稳步发展。

1、加强管理，解决制约企业发展的瓶颈问题。

特别是宝龙房地产业，经过前两年的快速发展，取得了很大的成绩。

但是，人才短缺，管理水平滞后，已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。

必须避免盲目追求速度，而要练好内功，强化管理，解决瓶颈问题。

要加强人力资源管理，把积极引进、努力培养和优化使用人才作为头等大事来抓。

2007年是宝龙发展的关键年，为练好内功，不仅要加强内部管理，

还要适当控制发展速度。

集团垂直管理与公司运营，在企业管控上，宝龙现在强调集团的垂直管理。

项目投资由集团决策委员会负责；

规划设