营业厅服务质量提升整体方案Word格式文档下载.docx

营业厅服务质量提升整体方案Word格式文档下载.docx

《营业厅服务质量提升整体方案Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营业厅服务质量提升整体方案Word格式文档下载.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

参与通信运营商服务标杆的建设，在总结标杆经验的基础上,通过当面交流或会议的形式推广各地的宝贵经验，促进整体服务质量的提升。

2.外部诊断

从外部诊断营业厅的服务质量影响因素需要从三个方面入手：

客户对营业厅服务质量的要求和预期

营业厅实际提供的服务质量状况

客户对营业厅服务质量的感知

2.1客户对营业厅服务需求研究客户服务需求研究主要采用客户座谈会的方式进行。

客户座谈会是一种将客户请到一起在座谈会主持人的引导下就实现拟定的讨论题目发表各自意见，互相交流的一种研究形式。

这种方法假设客户意见是在互动过程中形成的，客户的看法会在项目讨论中受到其他人的意见的影响。

通过召集客户进行座谈，我们可以了解这些客户对服务质量的预期、要求和评价，以及他们对服务的意见和改进建议。

通过客户的意见和建议，我们可以分析出客户的服务需求。

客户座谈会将是客户服务需求研究的最有效的方式。

客户座谈会讨论的问题将涉及到从业务需求、服务信息、服务渠道、服务功能、服务要素、服务标准、服务提供等多方面。

其中：

业务需求。

除了客户对通信业务的需求以外，重点研究客户对业务设计、包括资费套餐设计方面的需求，找出业务涉及与客户需求之间的差距；

服务信息。

了解客户对服务信息来源的需求，找出客户需要的信息渠道与实际信息渠道的差异；

服务渠道。

了解客户希望的服务渠道，找出渠道规划和渠道服务能力与客户要求之间的差距；

服务功能。

了解客户从业务咨询、业务办理、业务开通、缴费和计费、售后服务、投诉建议等方面对服务的具体要求，找出实际状况与客户要求的差距；

服务要素。

了解客户对服务的便捷性、安全性、可靠性、灵活性、选择性、及时性、准确性的要求，找出各个服务过程中存在的差距；

服务标准。

了解客户对服务时限、服务成功率的要求，找出现有服务标准与客户要求的差距；

服务提供。

了解客户对产品和服务质量的要求，找出在产品和服务质量方面与客户要求存在的差距。

座谈会场次：

在客户指定的有代表性的城市选择有代表性的客户群体召开座谈会。

客户的分组越多，对客户的覆盖面越大。

对于营业厅客户来说，最有意义的群体划分是公众客户和对公客户；

座谈会的场次越多，结论的稳定性越好。

但是，研究费用也相对较高。

因此，应该尽量针对主要群体，适度（每个客户群体1-2场）安排座谈会的场次。

2.2客户对营业厅服务质量预期研究

在座谈会充分挖掘客户服务质量需求的基础上，为了测量客户需求的强度和筛选出客户评价营业厅服务质量的重要指标，我们还需要问卷调查的方式进行前期探索性研究。

该采用国际上广为流行的SERVQUAL研究模型，请客户采用等级评分的方式了解客户对座谈会筛选出来的服务质量要素的预期水平。

通过该研究可以回答如下问题：

客户是从哪些方面来评价服务质量的？

哪些服务要素对于客户评价来说更重要一些？

或者说在服务质量评价中权重更大一些？

他们对服务质量的预期有多高？

研究意义：

刻画出客户对营业厅服务质量的预期水平，在此基础上，为找出客户感知与客户预期（要求）之间的差距奠定基础；

是服务设计（包括营业厅网点建设、服务功能、服务标准和服务规范）、服

务管理的基础；

为完善营业厅服务检查指标体系设计提供了依据；

结合对服务人员的研究可以分析出分析服务人员的服务意识与客户要求的差距提供依据。

样本设计：

样本城市的选择根据不同区域间经济社会差异幅度、服务水平的高低、以及消费者行为特征的一致性来决定。

抽中的样本区域越多，对地域的代表性越好；

问卷调查的样本量越多，结论的稳定性越好。

但是，研究费用也相对较高。

因此,应该尽量针对有代表性的主要区域，按照推论要求设计访问的样本量。

2.3客户对营业厅服务质量感知研究

我们采用与客户服务质量预期研究相同的研究方法，按照配额要求在营业厅门口拦截刚办理完业务的客户，询问他们在如下方面对营业厅服务质量的评价：

服务主动性

客户导向

服务态度

人员形象

人员素质

服务展示

服务流程

现场管理

服务环境

服务设施

服务效率解决问题能力

刻画出客户对营业厅服务质量的感知水平，在此基础上，为找出客户感知与客户预期（要求）之间的差距奠定基础；

是服务设计（包括营业厅网点建设、服务功能、服务标准和服务规范）、服务管理的基础；

为完善营业厅服务检查指标体系设计提供了依据，同时也为比较营业厅服务质量检查结果与客户评价结果提供了可能。

基于这一分析可以最大限度地参照客户感知来决定营业厅检查指标的权重，使检查结果尽可能接近客户的真实评价；

结合对服务人员的研究可以分析出分析服务人员对服务的感知与客户感知之间的差距；

通过客户评价也可以部分反映出管控和支撑方面存在的问题，有助于进行管理诊断。

调查实施：

为了提高研究的实用性和代表性，可以多选择一些处于不同类型区域（如居民区、商业区、办公区、工业区等）、承担不同功能的营业厅进行拦截调查。

每个营业厅拦截用户的数量最好参照营业厅客流量的多少来确定。

每个营业厅的拦截调查样本量建议不少于30人。

这样，调查结果还可以在一定程度上推论该营业厅的客户感知服务质量。

2.4营业厅服务质量检查

公开的检查。

营业厅暗访主要从如下方面对营业厅的服务质量进行检查：

服务意识

人员质量

过程质量

环境设施

服务结果

我们还可以根据甲方的要求对现场营销活动的到位情况进行检查：

主动营销情况业务宣传的一致性

客户挽留

我们将根据客户服务质量预期及感知的研究成果，以及营业厅服务质量状况和不同等级营业厅的管理重点来调整营业厅检查问卷以及指标权重。

初期抓服务质量的营业厅需要重点检查服务规范、环境设施和现场管理。

在这些方面有了明显改进以后的营业厅应该降低了对服务亲和力和现场管理能力的指标权重，侧重检查服务意识、服务能力和服务结果，明显加大业务处理能力和营销能力的权重；

服务压力较大的营业厅应该重点检查业务处理能力，而服务压力较小的营业厅应该加大营销能力的权重；

针对不同等级营业厅面临的服务压力和服务短板的差异，对不同等级营业厅的检查重点也有不同的侧重。

旗舰营业厅应该突出企业形象的宣传，强调业务演示和体验，抓好过程质量和解决问题能力，二级营业厅强调服务亲和力，三级营业厅在强化服务亲和力的基础上注重业务处理能力。

为了满足同业比较的要求，我们将采用相同的指标体系对甲方指定的竞争对手的同等级营业厅进行检查。

在甲方同意的条件下，我们可以通过改变检查办法来提高营业厅服务质量检查结果的可靠性，使得检查结果更好地反映真实的服务能力：

采用暗访小组集体检查，强化人员和设备备份，更好地解决人员/设备暴露问题；

在甲方提供配合的前提下，改变简单跟踪客户办理业务过程的检查办法，尽可能安排检查人员实际办理业务，避免出现常见的业务咨询检查多于业务办理能力检查的现象；

重要指标实行一票否决机制。

对于一些基本的服务规范，只要发现违反的行为，即扣除该指标的全部得分；

明访与暗访相结合，强化与营业厅管理人员的沟通，第一时间发现问题，第一时间沟通问题，现场解决问题。

检查实施：

依据营业厅等级、客流量来安排营业厅检查计划。

优先检查旗舰厅和中心城市的主厅，然后逐渐向下（比如县、镇）、向低等级营业厅延伸，直至检查合作营业厅。

一般营业厅检查每月进行一次，重要的营业厅（尤其是客流量比较大的营业厅）每月检查次数可以适当增加（比如4次）。

检查人员轮换，保证每个检查人员到特定营业厅检查的时间间隔超过3个月

改变不同检查线路的时间安排，尽量防止被检查的营业厅摸到时间规律。

在民族地区尽量安排民族人员进行检查

使用便于隐藏的微型偷拍设备，全程录音、录像。

尽量减少由于设备原因造成的人员暴露。

原始录像资料将提供给甲方，以帮助甲方更好地完善服务管理工作。

检查人员离开现场前完成问卷填写，并检查录像拍摄质量提交成果：

《营业厅服务质量检查总报告》

《营业厅服务质量检查分报告》

《营业厅服务质量检查原始数据表》

《营业厅服务质量检查标准得分表》

《营业厅服务质量检查扣分表》

营业厅服务质量检查原始录像资料

3.内部诊断

服务质量意识

内部服务质量和员工满意度

服务质量管理状况

3.1员工服务意识研究

我们知道，认识决定态度、态度影响行为。

根据服务差距模型，服务人员（包括前台、管控和支撑）对客户需求的理解确实存在着市场信息差距（差距1）。

员工

的服务意识在很大程度上决定了服务设计、服务管理和服务提供的质量。

因此通过研究员工服务意识可以找出差距1,有助于改进服务设计、服务管理和服务提供。

鉴于无论客户的服务质量要求还是管理人员对服务质量的认识都在不断地发生变化，因此我们认为有必要定期地对管理人员和一线员工的服务质量观进行调查。

调查采用匿名方式进行，调查对象分别为：

负责营业厅管控的所有人员营业厅所有管理人员和一线员工

在流程上与营业厅有内部服务关系的所有接口部门的管理人员和一线员工研究内容涉及：

对服务标准的理解

对服务质量要素重要性的评价

对自身服务质量的评价

3.2内部服务质量

按照服务价值链模型，内部服务质量决定外部服务质量。

同时，从长期的服务质量分析的结论来看，前台服务质量和服务效率在很大程度上取决于后台的支撑。

为了逐渐建立一套以客户为中心的服务营销管理体系，里程碑咨询认为有必要定期对内部服务质量进行监测。

鉴于每一个岗位都有各自的前端和后端。

因此，参与内部服务质量评价的前台人员包括管理人员和一线员工，考评对象为接口部门，评价以打分的形式出现，评价结果以通报方式提交给市场部、人力资源部和被考评的管控和支撑部门。

除内部服务质量评价以外，各前台部门应该对后台支撑提出具体的服务要求和后台改进建议。

1前端在提服务需求时存在的问题。

比如:

需求内容不明确

没有完成时限

需求超出后端能力

2、后端在提供支持时存在的问题。

比如：

忽视前端的服务请求

资源配置不足

没有按照时限要求提供支持

提供的支持在质和量上不足以满足前端的要求

我们希望通过内部服务质量评价增强员工的内部服务意识，为逐步实现前端考核

后端创造条件。