《员工招聘》案例分析招聘渠道案例郭士纳符标榜Word格式.docx

《员工招聘》案例分析招聘渠道案例郭士纳符标榜Word格式.docx

《《员工招聘》案例分析招聘渠道案例郭士纳符标榜Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《员工招聘》案例分析招聘渠道案例郭士纳符标榜Word格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

IBM公司董事长兼首席执行官,被称为电子商务巨子.人们一直认为,郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元.其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司.自从郭士纳掌权该公司以来,公司的股票上涨了1200％."

郭士纳的成功,与蓝色巨人IBM的命运息息相关.

一、ＩＢＭ公司：

蓝色巨人的辉煌和挫折

IBM的创始人是汤姆斯·

约翰·

沃森.IBM公司中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜这样概括IBM的发展历程：

"

上世纪20年代以后IBM是一电动打字机文明"

"

到了60年代,IBM与大型机联系在了一起"

到了80年代,大家认为PC就是IBM"

.

〔咱们的故事就从PC开始〕.其实早在1976年3月Apple公司就发布了AppleI型微型计算机,1977年,苹果电脑公司推出了新型电脑--苹果二型.苹果二型电脑一下子犹如洪水般地涌进美国的千家万户,征服了70万之众的买主.到1981年,其营业额已达35.5亿美元,纯利为3940万美元.1982年营业额继续上升到5.82亿美元,跃居第一.

IBM一直专营大型电脑设备,对发展微型电脑不屑一顾.直到1980年7月才开始研发后来被称为PC的产品,并于次年8月正式宣告诞生.IBM原来预计年售2万余台PC,而实际上月订货量就超出了这个数.这一年IBM以25万台PC的产量,迅速接近AppleII.1983年IBM发布了PC的改进型IBMPC/XT,凭借XT,IBM市场占有率超过76%,超过了Apple.当时PC市场除了IBM公司,还有7家小公司.由于IBM所占市场份额巨大,所以有人戏称PC市场是IBM和7个"

小矮人"

IBM由此获得了"

蓝色巨人"

的称号.1984年8月,随着更先进的IBMPC/AT的推出,IBM彻底确立了在微机领域的霸主地位.

然而,到了９０年代初期,ＩＢＭ却遭遇了重大困境.这次大挫折的始作俑者被认为是约翰•埃克斯.1985年,约翰•埃克斯担任IBM的总裁,次年他成为公司第六任事长.不幸的是,约翰•埃克斯上任后两年内不仅业绩平平,而且遇到了各种麻烦,其中最为烦心的就是PC兼容机的"

盗版"

问题.随着PC的成功出世,市场上出现大量的相仿或干脆就是仿造产品.然而由于个人电脑集成化的特点和市场开放政策的保护,这些仿造者并不存在侵权行为.几年之后,被IBM扶植起来的兼容机厂商已占领了55%的全球市场,超过了IBM本身.1987年4月,埃克斯出人意料地推出"

微软道结构"

总线技术,这一技术使新研制的IBMPS/2电脑与来的ISA总线不兼容.虽然这招有效地减少了市场上PC兼容机的仿造现象,但却使PS/2无法被用户广泛接受.如此一来,本来以PC开放策略大获其利的"

竟被自己用"

绝技"

关上了开放的大门,丧失了产业盟主的地位.在沉重的压力面前,埃克斯显得不知所措,他在慌乱之中匆忙进行了"

清理门户"

.然而埃克斯的裁员不但没有给公司减去多少负担,反而弄得公司上下人心惶惶,严重影响了员工的积极性.1993年,无计可施的埃克斯不得不向事会递交辞呈.在历任的董事长中,埃克斯书写了IBM历史上空前的失败篇章,亲手导演了世界电脑界蓝色巨人的伤筋断骨.

二、物色新掌门

埃克斯辞职后,IBM事会开始物色新掌门人以扭转颓势.尽管IBM准备了丰厚的条件,希望吸引本行业优秀人才给IBM掌舵,但试探了美国几位顶尖的首席执行官,他们虽然都受宠若惊,却没有一个人愿意碰IBM事长和首席执行官的位子,比如时任通用电气CEO的杰克·

韦尔奇就拒绝来挽救IBM,而太阳微系统公司首席执行官斯科特·

麦克尼利甚至公开叫嚷说：

最好别叫我去.当时,有媒体称拯救IBM的这一职位为"

美国最艰巨的工作之一"

然而,此时倒有一位冒险家——郭士纳,毅然决定前往IBM.

郭士纳1942年3月出生于纽约市长岛.郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过.在父母的严格管教和激励下,郭士纳的学习成绩一直名列前茅.此后,他得到达特茅斯大学的奖学金,入校攻读工程学学士学位,后于1963年毕业.在大学同学的印象中,郭士纳是非常聪明、诚实,人缘挺不错,但率直的个性也十分明显.大学毕业不久,郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MBA.1965年,郭士纳获得MBA学位,随即加入麦肯锡管理咨询公司.在那里,郭士纳显示了其过人之处,即尽管他对具体行业知之甚少,但是他却常常能迅速吸收大量信息,并立即总结归纳出企业问题所在.凭借他在麦肯锡的出色表现,郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人,在33岁时成为麦肯锡最年轻的总监.1978年,郭士纳离开麦肯锡,进入美国运通公司担任执行副总裁,主要负责信用卡业务.在进入公司后,他全然无视公司的晋升规则和层级制度,积极引进外人担任高职.鉴于当时美国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争,他积极运用消费者导向,推行单一品牌,成为替运通建立"

美国运通信用卡"

商誉的功臣之一.

然而,1981年美国运通并购了谢尔森公司后,谢尔森公司人员的流入使郭士纳颇为不安.他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人,然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福.威尔捷足先登.1987年,尽管罗宾逊仍担任运通的总裁,不甘等待的郭士纳开始寻找新的发展机会.他曾将绣球抛向当时正在招募CEO的联合航空公司,但由于当时联合航空正陷于劳资纠纷当中,而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职,因此无果而终.1989年,郭士纳前往RJR纳贝斯克烟草公司任董事长和首席执行官.就在郭士纳准备物色一个更高"

梯子"

的时候,一个更庞大的公司,正在物色一个他这样的人才.这个公司就是IBM.

1993年4月1日,愚人节.郭士纳从埃克斯手中接过IBM的权力之柄,担任董事长兼CEO.IBM选择郭士纳是因为看中了他深厚的背景.但是,这些资历并不能令人们的担忧释怀.一个极其重要的原因是：

郭士纳不懂计算机技术,也不了解这个行业.与当时微软的盖茨、英特尔的格鲁夫等"

技术型企业领袖"

相比,郭士纳是个不折不扣的外行.IBM将自己的生死大权交给一个"

门外汉"

看起来的确令人不可思议.在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上,人们对他充满了好奇,尤其是对极为官僚和保守的IBM,能让这么一位外行来执掌他们这个全球最大的计算机公司,感到非常诧异.在当时大多数人看来,这真的是一个"

玩笑"

.有人甚至猜测说,IBM之所以选择他,表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景,蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死.

三、拯救蓝色巨人

今天,IBM内部和外部的人都敬畏地谈论1993年发生的一次事件,"

你知道香蒂丽吧,那就是一切开始的地方."

郭士纳上任几周后,在弗吉尼亚州香蒂丽吧的一个度假圣地,IBM邀请最大的200家客户的信息执行官参加了一次非同寻常的会议.这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通,也是IBM的理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：

我们做对了哪些？

做错了哪些？

郭士纳说：

信息革命即将发生,但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术,并开始注重技术对于客户的真正价值.简单说来,即客户第一,IBM第二,各项业务第三.IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了.郭士纳表明态度：

我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方,就是我曾是IBM的客户,因此,我完全了解客户与其需求,正因为我不懂技术,所以可以花更多的时间,从客户的角度来考虑客户的事情."

他在IBM局域网的布告栏上张贴了一张只有四个字的布告：

It’sthecustomer,stupid!

<

客户才是最重要的,蠢材！

>

〔一〕内部革新

郭士纳在接管IBM后,没有更换IBM绝大多数高级主管,但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM"

遗老遗少"

们的作风和思维方式.面对着企业内部和外部的批评指责,郭士纳坚持采用休克疗法,大幅削减成本,并成功地说服董事会进行结构重组——"

如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革,那么机构性的重组很难成功,而且难的并不在开始,而是将变革推行下去,直至达到目的"

.同时,他还积极废除各项陈旧僵化的制度,诸如在员工服饰方面的规定以与不必要的各类会议；

他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属.

在排除异己方面,郭士纳也毫不手软,即便是哥哥也不例外.郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM引起不少争议.作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管,迪克算得上是IBM传统的代言人.1960年,迪克进入IBM担任工业工程师,后晋升为IBM亚太区总裁.1988年,他受命负责处理纷繁复杂的PC业务.然而就在他走马上任之前,因患关节炎而不得不离职,尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM,而此时正值郭士纳接掌IBM之际.作为IBM内守旧势力的代表,迪克最终在与郭士纳进行会谈后离开了IBM.

在经营管理理念上,郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道.他打破了过去IBM等级森严的做法,直接用电子和员工通信.他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面,讲一下公司的方向,然后留下45分钟让员工举手随意向他提问.于是他总有办法听到客户的声音,听到员工的声音,看到市场的变化.有一件事情值得提一下,在去欧洲访问的过程中,郭士纳偶然发现欧洲区的员工收不到他定期寄发给的电子.经调查,原来是欧洲区总负责人利用中央信息节点中途拦截了他发送的信息.当郭士纳问他原因时,他的回答很简单：

这些信息对我的员工不适合."

第二天,郭士纳就把他叫到纽约阿蒙克,对他说,"

你并没有什么员工,因为所有的员工都属于IBM"

.没过几个月,那位负责人就离开了公司.

以前在IBM的会议上,气氛融洽,大家衣冠楚楚,还能愉快地聊天.但郭士纳令会议气氛陡变,他见面时单刀直入,从不寒暄.对那些习惯回避问题的IBM人来说,这令人恐惧：

我的上帝,现在我必须和这个人四目相对了"

.他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已,"

当他召你进去时,永远不要指望听到赞扬.他总是大吼‘见鬼去！

瞧瞧你做了些什么？

’"

郭士纳带来了压力,也带来了新鲜空气,还有IBM久违的士气.1994年,他对公司员工讲：

我希望你们知道,那迎面吹向我们的风就要过去.我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变,但我相信风必将改变方向"

〔二〕战略调整

IBM不能肢解.在郭士纳来之前,为了挽救蓝色巨人,埃克斯做出了最无奈的选择：

把IBM分成几个小单位,让它们各奔前程,其实就是肢解IBM.而且得到了多数人的赞同.面对人心惶惶的局势,郭士纳必须尽快做出决断.按照郭士纳"

客户第一"

的思想,一个解体的IBM,当然不能向客户提供优质的综合服务,相反,只有维持公司的统一,让同一张面孔面对客户,才更具有竞争力.郭士纳迅速做出一个决定,坚决不同意解散IBM.他说：

当所有竞争对手都专心在一个领域里面,你就要和别人不一样,做和别人不一样的事情.IBM的优势就在于大."

郭士纳要坚持不仅不能肢解IBM,而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头.这可不是轻描淡写,对这个大多数人已认可的肢解计划来个"

全盘否定"

当然有很大的风险.不过,郭士纳没有理会这个,他不能折中,也不能妥,这是他的个性.他排除一切干扰,立即按自己的战略意图布置下一步的行动计划.

　收购LOTUS.1995年6月5日,处理完"

家务事"

的郭士纳终于将锋芒指向外界,他想要世人很快明白他攥紧的IBM头有多大的力量.郭士纳首先瞄上了莲花〔Lotus〕软件公司,想把它收到自己麾下.也是意料之中,Lotus总裁吉姆•曼兹坚决抵抗.郭士纳立刻决定强行吞并.他通过各种媒体向全世界发出一个强烈的信号：

郭士纳要将L