钢铁行业战略分析.docx

钢铁行业战略分析.docx

《钢铁行业战略分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《钢铁行业战略分析.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

随着全球不利因素的积聚以及众多国家政策开始向紧缩转向，经历过“后危机”强劲经济反弹的新兴市场经济体也将出现一定放缓，同时中国经济存在“硬着陆”风险。

在这样的大环境下，虽然钢铁市场在逐步回升，但依然脆弱，不确定因素很多，钢铁需求增长形势不明朗。

目前，钢铁行业发展面临行业利润率低、产能过剩、钢铁价格波动剧烈、环境污染日益严重、产品结构不合理这五个发展困境。

由于行业发展程度低、集中度不足，产业结构不合理等长期粗放型发展，再加上贸易秩序混乱以及对外铁矿石谈判弱势，导致钢铁企业总体竞争力不足。

钢铁企业一方面面临着政府“控总量，调结构”的压力，行业增长空间被压缩;另一方面存在产能过剩、行业利润率较低的现状，再加上原材料铁矿石价格上涨的压力，钢铁企业应该如何进行战略选择以应对行业发展的瓶颈?

怎样才能保证企业的持续竞争优势和发展潜力呢?

20世纪60年代，美国著名经济学家钱德勒在研究美国工业企业发展的历史中，总结出企业成长一般经历了四个阶段：

数量扩大战略—地区扩展战略—垂直一体化战略—多元化经营战略。

而后，马基兹在研究80年代以来的美国企业发展趋势中发现，当企业业务组合超过最优化多元化之后，就会导致企业经营资源过度分散，竞争能力可能出现停滞或下降趋势。

最后，多元化企业不得不选择归核化。

所以，企业业务组合范围演变的序列往往遵循着“规模化—一体化—多元化—归核化”的过程。

我国钢铁行业由于产业利润率低、发展空间有限、行业运行成本高、原材料掌控能力较差等原因，而且钢铁产业作为原材料的生产和加工部门，与上下游产业的联系紧密，既是耗费原料、能源和交通运输的大户，同时又是建筑、机器制造、汽车、机电等其他行业的基础产业。

进行一体化、多元化发展具有较强的资源和市场优势，已成为钢铁行业发展的必然趋势。

1、钢铁企业后向一体化发展战略

中国钢铁行业上游牵涉铁矿石、煤炭、石油天然气、铁合金等行业，在生产中，它消耗大量铁矿石、煤炭、电力、石油等原材料，还需要机械制造、运输、电子电气等部门的密切支持。

钢铁企业进行后向一体化发展战略，加强对上游行业的掌控，不仅可以降低上游行业波动给企业带来的风险，而且还能享受到上游原材料价格上涨所带来的收益，已成为钢铁企业进行价值链延伸的重要战略选择。

2010年7月，山钢集团以15亿美元价格，换取塞拉里昂一处新铁矿石项目的少数股权。

突显出其有意用现金换取资源，使供应来源多元化，减轻对澳大利亚和巴西等主要供应商的依赖。

山钢将获得通科利利及非洲矿业另外两家相关子公司25%的股份。

同时，山钢还将获得长期铁矿石供应，每年以低于滚动基准价至多15%的价格，购买1000万吨铁矿石。

2010年6月，中铁物资以1.68亿英镑换取非洲矿业12.5%股权，并以优惠价格购买通科利利部分铁矿石20年。

2009年宝钢以现金2.85亿澳元入股AquilaResources15%股份，并获得一席董事席位，战略投资AQA与AMCI合股开发的WestPilbaraIronOreProject。

现探明储量5亿吨，预计2013年中投产。

2009年，鞍钢在连续注资获得GindalbieMetalsLtd32%股份。

2009年，华菱集团出资11.85亿澳元，以现金方式收购FortescueMetalsGroup16.48%股份，从而获得了铁矿石供货。

一般来说，钢铁企业向后向一体化扩张有三种方式，第一是进入已有的铁矿石企业;第二是与已有的铁矿石企业合资建厂;第三种方式是组建自己的铁矿石企业。

对于中国钢铁企业而言，第一、二种方式成为首选。

主要原因是经营风险较低，且能够获得稳定的铁矿石供应，从而使得铁矿石供应多元化。

同时也因为专业化的缘故使得新矿源一般都为原有大型铁矿石企业拥有。

进入已有的铁矿石企业存在不同的方式，在二级市场市场购买流通股，股权转让，与铁矿石企业成立合资公司开发新铁矿等等。

钢铁企业应该根据自身的实际情况作出最佳的选择。

与已有的铁矿石企业合资建厂目前较为流行，之所以流行的原因是：

铁矿石企业通过与钢铁企业进行战略合作，实际上也降低了铁矿石企业所面临的价格、市场等各种风险。

而同时，钢铁企业通过合作，也能够使铁矿石供应多元化，分享铁矿石价格上涨的利润，从而对冲价格风险。

2、前向一体化发展战略

在使用中，钢铁行业与建筑建材、机械制造、能源开发、交通运输、石油钢铁、轻工纺织、医药卫生、家电通讯等联系密切，这些行业的发展直接带动了钢铁行业的增长。

进入下游利润率较高的行业，一方面可以增加新的利润增长点，另一方面降低了行业的市场风险，也是钢铁企业进行产业链延伸的不错选择。

但从目前钢铁企业发展状况来看，前向一体化发展较好的企业是宝钢和鞍钢，其他企业要么尚没有意识到下游产业的潜力，要么发展状况并不尽如人意，钢铁企业选择前向一体化战略最重要的是要结合企业目前的资源和能力，能够拉动企业具有竞争优势的产品的需求。

3、钢铁行业多元化产业选择

钢铁行业具有资金密集、劳动密集、退出障碍大等行业特性，并且具有行业生命周期进入衰退期、市场饱和、技术更新慢、产能严重过剩、同质化竞争加剧、资源成本高企、替代材料出现等消极的客观因素，因此钢铁企业实施多元化战略十分必要。

2009年，在新出台的《钢铁行业振兴规划》明确规定我国大型钢铁企业的主业是：

黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易，冶金工程技术服务。

即我国大型钢铁企业在科研开发、固定资产投资、技术改造、对外合资合作和并购活动等方面都应遵循突出这三个主业的原则，做强做大主业，而对非主业资产按照国有资本有进有退、有所为有所不为的原则，通过联合、兼并、收购或股权互换等形式，进行调整重组，逐步实行投资主体多元化或非国有化。

具体而言，我国大型钢铁企业在多元化产业的选择上应把握：

（1）与钢铁主业关联度较大的产业应逐步纳入钢铁主业的管理范畴

这些产业包括焦化、金属资源和能源动力等，它们应逐步纳入钢铁主业的管理范畴。

理由有三：

一是这些产业本来就是钢铁主业生产线上的一道工序，其定位基本上是服务或服从于钢铁主业的生产;二是这些产业主要依附于企业内部主业而生存，在市场上独立发展的空间不大，更谈不上分散经营风险的目的，因为一旦钢铁主业不好，这些产业也将自然陷入困境;三是这些产业纳入主业管理将有利于减少关联交易、降低交易成本、提高管理效率。

（2）与钢铁主业关联不大且无发展优势和发展空间的产业逐步退出

国家对大型企业的辅业改制已经有非常明确的政策规定，我国大型钢铁企业目前要做的就是充分用好用活用足这些政策。

按照国家规定，严格控制非主业投资活动，避免盲目扩张，减少投资风险，通过多种形式的产权交易重组，逐步实行投资主体多元化和非国有化。

（3）与钢铁主业有一定联系且具有一定优势和发展空间的产业有选择性地予以支持和发展

钢铁贸易业。

当务之急是要加强钢铁贸易业管理体制与机制上的整合与建设，包括资源、市场、渠道、激励约束制度上的重构。

将海内外贸易投资、大宗原燃材料、机电、备件的进口、国内国际钢材销售业务和整个钢铁物流业都纳入钢铁贸易业的框架，在市场上培育和形成自己的核心竞争能力，逐步扩大业务范围。

冶金工程技术服务。

一些大型钢铁企业目前在该领域已经形成了一批拥有知识产权的核心技术和产品，但还无法与国内外知名的专业化公司抗衡。

我国大型钢铁企业真正要在这个行业做大做强，根本上还是要提高核心技术的研发能力以及技术和产品的市场营销能力，这需要我国大型钢铁企业除了给这个行业的发展予以政策和体制上的支持外，关键还是要在资金上支持它培育自己的核心能力。

金融服务业。

金融服务业包括信贷、租赁、抵押、保险、财务、证券投资及咨询等多种业务。

目前我国大型钢铁企业财务公司由于受国家政策的限制，只限于为集团成员内部提供存款、贷款、贴现和内部结算等服务，再加上财务公司无论在金融产品创新的硬件上还是专业人才、技能等软件上都缺乏竞争优势。

因此，我国大型钢铁企业要发展金融服务业，任重而道远。

目前财务公司最现实的定位是为集团公司的经营发展提供金融支持和服务。

总之，每个企业的资源和能力是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在利润率较高的价值环节上打造核心竞争力。

当企业在某个环节当中成为第一第二，甚至具有垄断性的时候，它必将成为撬动整个产业链的杠杆，从而赚取丰厚的利润。