内部结算讨论参考资料Word下载.docx

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1．全局性原则 4

2．公平性原则 4

3．科学性原则 4

4.有效激励原则 4

5.合法原则 4

『定价方法』 4

1.市场价格定价 4

2.以“成本”作为内部转移价格 5

3.双重内部转移价格 5

4.协商转移价格 6

5.共同成本的分配 6

三、内部核算模式 7

1.统收统支 7

2.拨付备用 7

3.结算中心 8

4.企业内部银行 8

5.财务公司 8

四、内部核算需具备材料 9

五、参考案例 9

案例一：

以武钢集团公司为例解读内部转移价格 9

案例二：

旅游饭店内部转移价格问题研究 11

一、集团内部转移价格

『定义』

指企业集团管理部门从其总体经营战略目标出发，为谋求企业集团利润的最大化，在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销产品或提供劳务时所确定的内部价格。

包括两个部分的内容：

一是有形产品的“转移定价”，如公司内部相互提供设备、零配件等的价格；

二是无形产品的“转移定价”如子公司向母公司支付商标授权费、技术使用费等。

『作用』

合理调节内部经济关系、规避公开市场缺陷、减少生产经营风险，而且能够降低交易费用与成本、优化配置资源，实现经济效益最佳化。

具体有以下几个方面的主要作用：

母公司可以关联交易中产品销售价格或者提高原材料的收购价格，以此来将子公司的资源转移到对自己有利的地方去。

由于我国各地区之间的税权、税率、税收优惠条件等方面存在着较多的差异性，企业集团可以利用关联方转移定价避税。

通过集中财力、物力支持该子公司，最终占领市场，提高新建公司的利润率和竞争力。

4.优化集团内部财务管理

首先，内部转移价格作为一种计量手段，可以确定转移产品或劳务的价值量，从而界定集团内各责任中心的经济责任。

其次，企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量，并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求，合理制定各责任中心的资金占用量，有效测定各责任中心的资金流量。

第三，提供产品或劳务的责任中心可以以提供产品或劳务的数量及内部转移价格为基础考核各责任中心的经营业绩。

二、集团内部转移定价

『定价原则』

当一种产品的最终完成需要在企业内部的多个责任中心之间进行转移，由多个责任中心共同的努力才能实现销售的话，那么即使仅有最终的产品才能为企业带来货币效益，实现的收益还是应该由这些中心共同分享。

这时，内部转移价格的制定就成为企业内部的利益分配机制。

为促使企业财务目标的实现，制定内部转移价格应遵循下列原则。

1．全局性原则

企业在制定内部转移价格过程中，应整体考虑企业全局利益和各责任中心的局部利益，并使之协调一致，强调企业的全局利益高于各分权单位的局部利益。

如果内部转移价格制定不合理，可能损害企业的全局利益或挫伤各责任中心的积极性，在企业全局利益与各责任中心的局部利益发生冲突时，企业应从整体利益出发制定内部转移价格，以保证企业整体目标的实现。

2．公平性原则

企业制定出的内部转移价格，必须确保提供产品的责任中心和接受产品的责任中心双方均感到公平、合理，而不能使某些责任中心因内部转移价格上的缺陷而获得一些额外的收益，以致不能正确考评各责任中心的工作绩效，也就是说，根据内部转移价格确定出来的各责任中心的绩效应能够准确反映该中心对企业总体绩效所作的贡献。

3．科学性原则

这要求内部转移价格必须在较大程度上反映产品或劳务的实际劳动消耗水平，企业制定内部转移价格应该在广泛收集和认真整理相关资料的基础上，对各有关责任中心的成本费用开支状况进行科学的预计和分析，保证内部转移价格制定的科学性。

同时，内部转移价格的制定，还应该有利于各责任中心正确的科学决策。

4.有效激励原则

这一原则是指内部转移价格应具有激励作用，能有效激发各责任中心和内部职工的工作积极性，也就是说，转移价格的制定能激励各责任中心经营管理的积极性，使他们的努力工作与所得到的收益相适应，从而保证各企业能够齐心协力，努力争创高效率，增加集团的整体利益。

5.合法原则

由于转移定价对税收有较大影响，因此，各国都对转移定价实行税务调整，因此，企业集团制定的转移定价政策应当考虑税法的要求。

当然，对于企业内部基于业绩考核目的的转移定价，并不影响税收，因而可以更为灵活。

『定价方法』

1.市场价格定价

以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。

对于“出售”部门：

按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。

对于“购入”部门：

易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。

优点：

“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；

“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。

这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。

换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。

2.以“成本”作为内部转移价格

从企业整体的决策角度来说，转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。

如果卖方的生产能力没有充分利用（闲置），可以按变动成本转移；

无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。

以变动成本作为转移价格的主要问题是：

a.这种转移价格会使“购买”部门过分有利；

b.由于对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心；

c.如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。

为此，可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。

可供选择的成本定价有:

以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。

　2.1．以完全成本为基础的转移价格

　　缺点：

采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。

　　优点：

　　a.这些成本信息可从公司记录中找到；

　　b.它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额，这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移；

　　c.与变动成本相比，如果转移的产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。

　2.2成本加成制定转移价格

　这里的成本可以是变动成本，也可以是完全成本。

在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品的市场价格时，一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。

　2.3实际成本或标准成本

　如果以实际成本作为转移定价的基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。

分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。

因此，在以成本为基础的转移定价方法中，常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。

3.双重内部转移价格

定义：

所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。

采用双重内部转移价格的原因：

　　必要性：

当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。

因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。

　　可能性：

转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。

　　采用双重内部转移价格的具体办法：

　　1．将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。

由于成本中心的经理一般只对成本，而不对收入负责。

因此，转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。

而买方部门则作为一个利润中心。

　　2．一个既有内部往来又有外部客户的供应中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。

这样，评价外部交易的业绩时，可以把这个中心看作利润中心，评价内部交易的业绩时，则将其看作成本中心。

　　采取双重转移价格定价方法的优点：

能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。

这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。

4.协商转移价格

以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。

协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。

缺点：

（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。

（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。

这将使部门经理丧失自主权，削弱分权管理的优势。

不过，当转移价格的定价问题不经常发生时，直接干预的好处也许会超过其成本。

5.共同成本的分配

共同成本：

主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本，这些服务使各生产部门，包括企业的管理部门共同受益。

传统的共同成本分配方法的不足：

【案例分析】

　　某公司1月份实际发生维修成本21000元，实际维修小时共20000小时（为第Ⅰ生产部门和第Ⅱ生产部门各维修10000小时）。

据此，1月份分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

　　分配率=21000÷

20000=1.05（元/时）

　　应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

　　10000×

1.05=10500（元）

　　应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

　　2月份实际发生维修成本19000元，实际维修小时共16000小时（其中为第Ⅰ生产部门维修10000小时，为第Ⅱ生产部门维修6000小时）。

据此，2月份应分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

　　分配率=19000÷

16000=1.1875（元/时）

1.1875=11875（元）

　　6000×

1.1875=7125（元）

　　采用上述方法进行维修成本的分配，不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。

　　改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点，一律按预计分配率分配。

三、内部核算模式

在当今企业中最常用的几种结算模式可以分为：

统收统支、拨付备用、结算中心、内部银行和财务公司。

1.统收统支

统收统支顾名思义就是对于收入和支出进行统一的管理。

它将企业的一切现金收付活动都集中于企业的财务部门，总公司使用一个银行帐号，所有的收支都通过这个帐户进行。

在这种模式下，企业的经营者一般具有较高的审批权，企业的资金高度集中。

统收统支