C公司与韩进海运国际集装箱班轮经营战略联盟的研究Word格式.doc

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本章小结 34

第四章 C公司与韩进海运联盟方案实施 35

第一节 实施步骤 35

第二节 方案实施的预期目标 37

第三节 实施中可能产生的问题 40

第四节 实施对策 41

本章小结 42

第五章总结 43

参考文献 44

附录 45

第一章引言

第一节论文选题背景

企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。

世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化和科学技术的迅猛发展为企业战略联盟的形成营造了一个有利的宏观环境。

在激烈竞争的环境中，越来越多的企业认识到，单靠自身的力量进行经营是不够的，联盟不失为一种降低风险和成本，提高自身总体竞争能力的有效手段。

自上世纪80年代以来，跨国公司纷纷联手结盟，以合作方式寻求快速有效发展，这已成为当今世界颇为流行的一种企业参与国际竞争的重要战略。

在当今的国际集装箱班轮经营环境中，能完全单凭自身的力量来生存和发展的经营人已经很少，各经营人通过彼此之间广泛的合作来提高自己的经营效益以求得生存和发展已经成为一种大的趋势。

作为世界主要集装箱班轮主要经营人之一的C公司，近年来，也卓有成效地开展了联盟活动。

第二节研究目的与主要内容

本文最主要的目的是研究C公司开展的国际集装箱班轮运输联盟活动，尤其是与韩进海运（Hanjin）的联盟活动，尝试运用企业联盟的一些理论来总结C公司在集装箱班轮领域开展的联盟活动。

为此，将首先阐述目前关于企业联盟的一般理论；

然后，概述国际集装箱班轮运输业的联盟活动，并运用企业联盟的理论分析和归纳这一行业中联盟活动的动因和经济效率；

最后，重点对C公司开展的国际集装箱班轮运输联盟活动，尤其是与韩进海运的联盟活动进行了研究。

第三节文献综述

一联盟的定义

企业战略联盟，简单地说就是企业与企业之间加强合作，形成一种协作性的竞争组织；

合作各方仍保持其生产经营的独立性，但通过合作使企业之间的资源和核心能力实现互补，以加强各自的竞争优势。

它日渐成为西方企业，尤其是跨国公司之间既竞争又合作的主要形式。

要给战略联盟下一个精确的定义是非常困难的，但具体来说：

企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。

[史占中：

《企业战略联盟》，上海财经大学出版社，2001年7月，第1版，第50页。

]

由此可见，企业战略联盟应包括以下一些主要内容：

（一）企业战略联盟的建立有相对明确的战略目标，双方的合作更多的是出于战略层面上的考虑，也就是说合作的基础是建立在双方未来的“共同愿景”上，而不是仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。

（二）联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。

双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等地位。

（三）战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式：

股权参与或契约联结。

股权参与就是通过相互持股或共同出资建立一家新企业（如合资）等方式，使联盟各方紧密结合在一起；

契约联结则是通过签订各种协议来保护各成员企业间的利益或约束彼此的行为。

另外，双方虽不一定签署正式协议，但在承诺和信任的基础上通过“默契和约”的方式来维系双方的合作行为，这种方式也可以视为契约联结。

（四）联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其它领域又进行竞争，即联盟各方的合作在大多数情况下是在有限的领域内进行的。

（五）联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。

从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。

科斯（Coase）和威廉姆森（Williamson）从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。

从企业关系看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

联盟企业之间的协作关系主要表现为：

（一）相互往来的平等性。

（二）合作关系的长期性。

（三）整体利益的互补性。

（四）组织形式的开放性。

从企业行为看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

它并不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。

因此，联盟行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。

二联盟的动因

根据对近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为：

促进技术创新、避免经营风险、避免过度竞争、实现资源互补和开拓新的市场这五个方面[史占中：

《企业战略联盟》，上海财经大学出版社，2001年7月，第1版，第33-40页。

]。

在当今激烈竞争的环境中，越来越多的企业认识到，单靠自身的力量进行经营是不够的，联盟不失为一种降低风险和成本，提高自身总体竞争能力的有效手段。

自80年代以来，跨国公司纷纷联手结盟，以合作方式寻求快速有效发展，这已成为当今世界颇为流行的一种企业参与国际竞争的重要战略，它也是跨国公司全球化的产物。

三联盟的几种重要类型

根据战略联盟近年来的实践和发展，从股权参与和契约联结的方式看，可把企业战略联盟归纳为：

合资企业、相互持股投资和功能性协议这几种重要类型。

（一）合资企业（JointVentures）

合资企业是战略联盟最常见的一种类型。

它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益，但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。

为保证联盟双方各自的相对独立和平等地位，通常最求的股权几乎是对等的50%与50%的合资企业，如美国的科宁公司和墨西哥的威特罗公司，为了开拓和占领对方国家的市场份额，分别在美国和墨西哥建立的两个合资企业，在美国的合资企业的股权科宁控制51%，威特罗控股49%；

墨西哥合资企业的股权威特罗控制51%，科宁控制49%。

这样既可保持双方地位的平等，又可充分发挥各自的“地缘优势”和积极性[Buckley,P.Ed.1994:

“CooperativeFormsofTransnationalCorporationActivity”,UNLibraryonTNCs.

这是在经济全球化时期，企业通过建立战略联盟而达到共同开拓世界市场等战略目标的一个典型例证。

（二）相互持股投资（EquityInvestments）

相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作关系。

如2001年晚些时候，惠普和康柏宣布彼此交换持有对方一定数量的股权。

与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权联结的方式，便于使双方在某些领域采取协作行为。

它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对的独立性，而且股权持有往往是双向的。

（三）功能性协议（FunctionalAgreement）

这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，又可以称为无资本性投入的战略联盟。

它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。

比如在生产、研究开发和市场行动等方面，通过这种功能性协议开展联合，而不是通过上述的将资本转移来建立一个新的组织形式。

最常见的形式包括：

技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议和产业协调协议等。

相对于股权式国际战略联盟而言，契约式国际战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，因此更具有国际战略联盟的本质特征，其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式国际战略联盟具有更大的优越性。

股权式国际战略联盟要求组织具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；

而契约式国际战略联盟无须组成经济实体，也无需常设机构，结构比较松散，甚至协议本身在某种意义上只是无严格法律约束力的“意向备忘录”。

股权式国际战略联盟依各自出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；

而契约式国际战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。

在利益分配上，股权式国际战略联盟要求按出资比例分配利益，而契约式国际战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。

股权式国际战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格；

而契约式国际战略联盟则不存在这类问题。

相对而言，股权式国际战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作，不足之处是灵活性差。

契约式国际战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟成员之间的沟通不充分、组织效率低下。

《企业战略联盟》，上海财经大学出版社，2001年7月，第1版，第58-63页。

四联盟中的竞争与合作

企业战略联盟中的竞争与合作是相互交织融合在一起的，它不同于通常意义下的竞争与合作行为。

（一）合作中的竞争

经营实践使越来越多的企业认识到，必须屏弃“势不两立”的传统竞争思维，实现从“零和博弈”到“正和博弈”的飞跃，这成为了企业组间战略联盟的共同理念。

战略联盟有利于形成新的竞争原则。

竞争与合作是一种新的辨证关系，竞争并不排斥合作，从某种意义上讲，合作有利于充分提高合作各方各自的竞争效率。

（二）竞争中的合作

合作和竞争是兼容的，合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。

双方合作的目的是为了增强各自的竞争优势，从而进行更大范围、更高层次的竞争。

因为联盟成员之间仍然保持着各自的独立性，在协议联盟范围的以外，完全可以进行竞争。

公司战略联盟与合作使国际竞争版图上的公司界限日益模糊，代之的是无数个相互重叠、交叉的战略合作圈。

由此国际竞争中形成了三种重要的竞争形态，即合作圈与圈外公司及其它合作圈之间的竞争、圈内公司在合作领域之外相竞争、圈内公司先合作后竞争。

越来越多的公司开始和昔日的竞争对手结盟，公司之间于是出现了既合作又竞争，日益纷繁复杂的网络关系。

（三）联盟合作与垄断“串谋”

战略联盟的风起云涌之势也引起了各国和地区反托拉斯当局的关注，因为战略联盟可以并且已经被滥用。

有许多企业也确实是以战略联盟为幌子，暗中“串谋”，企图独占市场。

联盟中的合作与垄断中的“串谋”，有时也难以界定和划分，容易模糊人们的认识。

从表面上看，两者都是为了共同的利益而采取协调一致的行动，然而实践中，它们之间存在着本质的区别：

首先战略联盟中的合作并不排斥公开的竞争，它和竞争是兼容的。

在某些领域合作的同时也无法遏止其它领域里进行的激烈竞争。

而垄断组织的串谋则是限制彼此竞争行为的，至少是限制市场中的公开竞争。

也就是说，串谋和竞争是不相容的。

组织成员之间即使采取所谓的竞争行为也往往就是“背叛”，由