企业信息化案例.doc

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企业信息化案例　

目录

利玛软件助华虹走向成功 2

雀巢的ERP风险之旅 3

雅戈尔亿元打造信息平台的启示 6

中牧南京实业公司ERP信息化应用案例 8

“红塔”里的ERP 10

熊猫手机的分销ERP应用案例 12

国营漓江无线电厂采用CAXA实体设计的实践 13

福耀集团的ERP之旅 14

山西焦化集团ERP信息化应用案例 15

大连钢铁集团企业网络管理系统案例分析 18

上千万元烟草CIMS项目通过验收 19

北京现代汽车信息化经验求证 25

一汽-大众ERP提速 27

上海交大管理信息系统的成功应用 34

安易医药流通行业解决方案 35

太钢的信息化建设 38

玉柴制造资源计划（MRPII）系统应用案例 44

大港油田信息化建设步入发展的快车道 49

霍尼韦尔天津工厂10个月跑完ERP的秘诀 54

为食品保鲜--福州新捷扬运用K/3ERP 57

医药行业发展的新战略=GMP+ERP+BPR 62

QAD公司的MFG/PRO在上海国际油漆的成功实施 66

MIS建设初具规模——记铜陵有色金属集团公司信息化建设 68

宝钢“二次革命” 74

华凌实施ＥＲＰ、ＰＤＭ侧记 78

Pro/E在印刷机械产品开发中的应用 80

海通证券客服中心（IPCC方式）成功案例 82

太平洋保险实施联成互动CRM应用案例 84

清华大学美术学院校园网应用案例 86

北京四中的校园信息化 88

外运发展靠信息平台梳理货运 89

西安电信局得惠普之助提升管理水平 93

社科院电子政务四统一 95

税收信息化在美国 96

美国德州丹顿电子政务透视 98

MRO使大亚湾核电站信息化管理更高效 100

汉江水利水电（集团）信息管理系统网络设计实施 101

亚洲水泥orcaleERP实施案例分析 105

光明乳业：

不均衡ERP 113

双汇集团引入连锁配送管理系统案例 115

利玛软件助华虹走向成功

2001年，日本NEC公司的会长佐佐木先生到北京华虹NEC集成电路设计有限公司参观时，非常惊叹该公司使用的成本管理系统（PCMS）管理之精细，并表示希望日本NEC公司也能够购买并使用这套系统。

　　北京华虹NEC的PCMS究竟精细到了什么程度而让佐佐木会长惊叹呢？

原来，他们通过PCMS等系统把工时管理精确到了15分钟。

也就是说，他们把公司员工的工时单位由通常的每天8小时分解成了15分钟，从而使得公司的管理更加透明、公正并且高效。

这无疑是北京华虹NEC企业信息化的成果。

自然信息化

　　　北京华虹NEC在成立之初就提出要建设有自己特色的管理模式，并提出了三项管理方针。

这三项管理方针落实到信息系统的建设上就是：

满足客户——提供满足管理层和全体员工的系统；尊重个人（发挥创造性）——开发具有特色的系统；透明公正——建设信息共享平台。

他们提出，现代化的企业管理离不开信息管理系统，而企业信息化要根据公司的业务发展需要逐步实施。

“信息化是我们企业生存的基本工具和平台。

”北京华虹NEC的韩建国副总经理如是说。

　　与其他企业不同，作为高科技的、以研发为主的集成电路设计企业——北京华虹NEC的信息化，并不是迫于市场压力而不得不进行的变革。

他们的信息化需求是随着企业的成长、发展而自然产生的。

正如韩建国副总经理所说：

“如果不使用信息系统，我们的工作简直无法想象。

”而高素质的员工对于现代化信息系统的需求也是北京华虹NEC信息化需求自然产生的原因之一。

他们现有员工180人，平均年龄25岁，80%是工程技术人员，其中硕士以上研究生占50%。

　　可以说，北京华虹NEC的信息化是一种“自然”的信息化。

以人为本是原则

作为设计企业，北京华虹NEC最重要的资产之一就是人力资本，也就是前面所说的那些高素质员工。

而这些员工，既是信息系统的使用者，又是信息系统的参与者，同时又是信息系统的获益者。

因此，北京华虹NEC所建设的包括成本管理系统（PCMS）、人力资源管理系统（HRMS）和财务管理系统（CLMS）在内的ERP系统就充分贯彻了“以人为本”的指导思想，充分考虑了系统的界面友好性和使用的便利性。

北京华虹NEC综合管理部部长李智举例说，员工在使用系统时可能会对某些事项有所遗忘，而他们的信息系统则设置了提示信息，员工遇到困难需要帮助时系统就会自动予以提示。

　　他山之石

　　北京华虹NEC在建设信息系统之初，曾经对市场上的一些ERP产品进行了充分调研。

他们发现，这些产品并不能满足自己的业务需要。

他们也曾经表示希望厂商能够根据其需求进行改进，但考虑到购买ERP产品需要一定的费用，再进行改进又需要另外一笔费用，而需求又是不断发展、变化的，因此，他们最终决定采取定制的方式。

　　他们首先根据自己的企业特点和业务流程，明确了自己的项目需求，并确定了系统框架，然后又找到了具有丰富ERP开发经验的利玛公司。

双方经过密切合作，开发出了符合北京华虹NEC需求的PCMS、HRMS和CLMS。

　　虽然北京华虹NEC拥有PCMS、HRMS和CLMS的使用权，但他们十分提倡合作伙伴——利玛公司将其中的管理思路在自己的产品开发中使用推广。

他们希望把自己的先进经验推广出去，让其他企业也从中获益。

　　谈及企业信息化，韩建国副总经理认为，虽然北京华虹NEC作为设计企业，与一般的生产制造企业在业务流程和管理模式上有所不同，但是企业信息化的原则却是相通的。

　　他认为，企业信息化首先要从企业的管理者做起。

管理者要把信息化看作是提高企业本身能力的一个重要手段，信息化可以使管理更加科学化、精细化、现代化。

在确立了这种意识以后，再辅之以扎扎实实的、结合自己企业实际情况的信息系统。

企业要把信息化作为和企业运作相匹配的、相协调的行为，并成为企业血液中不可分割的一部分。

他还指出，在信息化推广过程中，要让信息化变成自然而然的、自觉的管理行为，并且在实际使用中要让员工看到真切的效果，这样会更有利于信息化的推广。

利玛凭借100%的HRMS成功率赢得了客户的信任

　　2001年有关数据统计显示：

利玛软件信息技术有限公司为国内成长率最高的企业管理软件供应商。

在ERP实施成功率普遍较低的情况下，利玛凭借80%以上的ERP成功率和100%的HRMS成功率赢得了客户的信任。

　　利玛二十余年来致力于中国企业管理信息系统（MRPII/ERP/HRMS/CRM/OA）的理论研究、管理咨询、软件开发、技术服务与培训等业务。

其最新企业信息化产品为CAPMS9系统，基于浏览器/服务器的多层结构，独立于数据库和操作系统，是一个面向对象、支持工作流程控制，以组织为导向、具有全生命周期的全新系统。

雀巢的ERP风险之旅

2000年6月，总部位于瑞士的食品巨头雀巢公司与SAP签署了一份价值2亿美元的合同，此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200个多家分公司和分支机构的管理。

　　理智的分析家都深知，实施ERP未必是好消息，雀巢的大动作也受到了资本市场的怀疑，雀巢宣布实施全球ERP一年之后，跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师安妮·亚历山德拉对雀巢股票做了降级处理，她认为，从长远意义来看，ERP系统可能会给雀巢带来好处，但就中短期影响而言，她建议投资者持保守谨慎的态度，因为"这个项目试图实行集权化管理，将触及原来分散式的企业文化，这样做的风险很大，一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。

"美国分公司打头阵实际上，雀巢实施ERP并非一时的心血来潮，而是美国分公司打完头阵之后的大部队集体行动。

　　雀巢美国分公司总部位于加州的格伦代尔，员工数约为16000人，去年营业收入为81亿美元，拥有雀巢公司旗下的众多品牌，有饮料部、糖果与快餐部、食品服务部、外贸部、营养品部、精制食品部、销售部等7大业务部门。

　　1997年，SAP帮助雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST（BusinessExcellencethroughSystemsTechnology），预计需要6年时间，预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP投资相当），初步定于2003年第一季度收工。

雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩喘了一口长气，似乎经过漫长黑暗的穿行之后，终于看到了隧道尽头的光明。

不过，雀巢美国分公司ERP的实施远非一帆风顺，其间数度遭遇无法解开的死结，犯下了若干代价沉重的错误。

在管理最规范、IT支持系统最发达的美国分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的难度就更来不得盲目乐观。

实际上，雀巢的ERP之旅非常值得业界深思，得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒，对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。

　　杜恩说，"我负责（美国分公司）八九个自治的分支机构，让它们采用通用的流程、系统和组织结构，总公司则要管理80多个国家的分公司，做同样的事情，它们只是级别高一些罢了。

如果它们抱着一种很乐观的心态，觉得不会遇到抵触和痛苦，那么以后它们会失望的。

"雀巢全球ERP项目将投入5亿美元，用于升级硬件、软件和数据中心，然后再与即将完工的美国分公司ERP集成到一起。

杜恩已经将其手下70余名员工借调去参加母公司的全球项目，利用他们来之不易的经验、教训，避免再犯重复错误、少走弯路。

雀巢美国分公司实施ERP的过程虽然非常痛苦──员工抱怨甚至愤怒、再造工程成本昂贵、项目实施没完没了，但杜恩认为还是很值的，截止到目前为止，BEST项目已经为美国分公司节省了3.25亿美元的开支（雀巢总部不在美国，不必向SEC披露财务信息，所以具体的官方数字不详）。

　　即使不考虑BEST项目的投资回报，雀巢从ERP实施中学到的经验和教训也是一笔无价之宝，杜恩认为她从这个项目中得到的最大教训就是：

重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革，"如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件18至24个月内就完全可以搞定，不过呢，第19至25个月你可能就得准备下岗。

"有些道理听起来很浅显明白，但只有用身心经历过才知道其深刻和刻骨铭心。

雀巢通过自己艰难的实践，体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装，就如杜恩所说的那样，"上马ERP的时候，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。

"29个品牌的香草香草可能是世界上最不够刺激的东西，其英文单词就有"刺激性少"之意，但在雀巢美国分公司，香草却非常刺激，因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经，提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下，曾经错失了多少良机！

　　1991年之前，雀巢只是一些独立运营公司的混合体，产品品牌归瑞士母公司所有。

1991年，雀巢美国分公司成立，品牌管理被统一重组到这家新公司，尽管如此，它仍然只相当于一家控股公司，而不是一个完整的统一体。

虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作，但它们各自的地理位置很分散，商业决策也有相当大的自主权，完全是"诸侯割据，各霸一方"的局面。

雀巢美国分公司曾试图引入一些通用做法，整合分散的组织，实现规模经济，提高运作效率，但是，多年的自治运营成为了一道不可逾越的障碍。

　　1997年，一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查，结果发现，管理极其混乱，为一个供应商的香草居然支付29种不同的价格！

每个工厂都从这家供应商处购买香草，但互不通信，所以供应商就随心所欲地开口要价，以前没有注意到这一点的原因是，每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号，甲可能编为1234，后面有一套规范说明，乙可能编为7778，公司根本就没法进行比较。

　　更头疼的是，各个分支机构还特别喜欢自治式的业务运营，母公司早就知道这个问题，所以在1991年成立了雀巢美国分公司，统一品牌管理，以期达到"削藩"的效果。

当时杜恩是雀巢著名品牌Stouffer‘sHotels应用系统的副主管，被召集到瑞士帮助设计公司全球项目的通用方