绩效相关名词文档格式.docx

绩效相关名词文档格式.docx

《绩效相关名词文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效相关名词文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理法：

（Targetadministration）

目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。

绩效计划：

（PerformancePlan）

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

绩效目标：

（Performanceobjective/Performancegoal）

绩效目标（常被称为目的和责任,英文Achievementimitatesatarget）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。

因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

绩效目标设计原则——smart原则。

smart原则分别指的是specific（具体的、明确的）、measurable（可衡量的）、achievable或attainable（可实现的）、relevant（相关的）和time-bounded（有时间限制的）。

这一观点流传甚广，影响很大，对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。

绩效辅导：

（PerformanceCoaching）

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效沟通：

（Performancecommunication）

绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效分析：

（Performanceanalysis）

绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。

绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。

绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。

绩效不是发生在真空中的，组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。

组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。

环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。

绩效分析分为三个阶段：

组织分析、环境分析和原因分析。

绩效反馈面谈：

（Performancefeedbackandinterview）

包括两个方面：

一是将绩效考核详细情况告知被考核人，给其今后改进工作提供详细的方向和信息；

二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面存在的问题，为下一步改进考核办法积累信息。

为保证信息与沟通的充分有效性，面谈的效果显然要远远大于书面通知。

工作绩效：

（Workperformance）

工作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

考核标准：

（Appraisalstandards）

考核标准是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。

绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。

绩效管理：

（Performancemanagement）

是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：

绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

关键过程领域（KeyProcessArea,KPA）

这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。

同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。

实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（KeyPerformanceAction）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。

KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。

关键结果领域（KeyResultAreas,KRA）

是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,KPI）

关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

平衡计分卡：

（TheBalancedScoreCard,BSC）

平衡计分卡指一套综合平衡的用来评价企业绩效并有助于将个人绩效与之挂钩的绩效评估指标体系和方法。

360度绩效评估：

（360-degreeperformanceevaluation）

360度绩效评估指对某位员工由上级、下属、本人、同事、客户（用户、中间商、供应商）分别进行评估。

二八定律（80-20rule）

二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。

他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。

帕雷托原理（Paretoprinciple）

帕雷托原理，即帕累托效应，又名：

80/20法则、最省力法则、不平衡原则，帕累托法则等，其主张为：

以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。

由意大利经济学家维弗利度·

帕累托提出，故名。

这种情况是有违一般人的期望的。

胜任力模型（Competencymodel）

对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！

它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！

也是人们自我能力开发和学习的指示器。

核心胜任力模型（Thecorecompetencymodel）

核心胜任力模型是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

绩效评价的方法

关键事件法：

（CriticalIncidentMethod，CIM）

关键事件法又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。

是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；

缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行为锚定等级评价法：

（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）

行为锚定等级评价法也称行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。

行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。

它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为观察量表法：

（BehaviorObservationScale,BOS）

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；

缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。

经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。

质量圈:

（qualitycircles）

质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。

因为如果雇员能够进行一定程度的自我管理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊。

这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。

全面质量管理:

（TotalQualityManagement,TQM）

全面质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

激励：

（incentive）

广义的激励指激发、鼓励，调动员工工作的热情和积极性。

人心理，行为上看，主要由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程，人力资源的角度来看就是调动员工的积极性。

工作要项：

（Worktostudy）

工作要项一般是工作结果对组织有重大影响的活动或虽然