项目计划模版.doc

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项目计划模版

（项目名称）

项目综合计划

（项目经理姓名和/或关键小组成员）

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项目计划大纲

1.0引言

作为项目起源的问题/机会陈述。

2.0项目概述和章程

此处包括项目的总体描述。

即关键目标、长度，以及主要的风险和收益。

还包括一个项目章程。

项目章程规定了项目的目的、影响说明书和与外部组织的接口。

3.0目标和目的

项目目标和目的应该包括项目成功应该满足的可衡量标准（成本、进度和质量）。

初步的项目成本/收益分析（ROI、NPV、回收期等等）的结果，当存在时，应该被包含在此章中。

本章所描述的目标和目的将用来：

●指导项目执行，记录项目计划编制的假定，以及有关项目方案的选择决策。

●促进干系人之间的沟通，协助关键的管理审查。

●提供项目进展衡量和项目控制的基线。

4.0工作分解结构

工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向的项目元素的分组，它组织和定义了项目的总体范围。

它用来建立或确认对范围的共同的理解，层次越低，对项目元素的描述越详细。

WBS的每一细目都被分配了独特的编码，并且在WBS字典可以描述每个控制帐户；即分配给单个组织/个人的，用来管理范围、进度和成本的可管理的工作块。

它的编码方式还可以包括成本帐户结构。

5.0工作说明和范围要求

●范围说明，（有时被称为工作说明（SOW））,是对已知的整体工作范围的叙述性描述，它因该反映成功完成项目所必需的所有工作。

●范围说明应该使用与工作分解结构相同的结构，由段落和子段落组成。

范围说明通常是写在WBS的高层和/或中层；如控制帐户及其以上的层次。

●特征和功能要求应该加以明确规定，因为他们定义了项目应该包括和不应该包括的内容。

●范围说明或工作说明的编写使干系人对于项目范围有了共同的理解。

它应该包括：

A.项目产品－产品描述摘要

B.项目可交付成果－将项目范围的主要部分分为更小的更好管理的部分。

可能时应该规定排除在可交付成果之外的情况。

6.0进度

这一章描述了保证项目及时完成的进度过程。

以下时对项目进度计划编制主要过程的概述。

●活动/任务/子任务定义－识别出得到项目各种可交付成果所需的具体活动。

还识别出与项目进展和结果相关的主要里程碑。

●活动/任务/子任务排序－识别活动间的依赖关系、关键可交付成果和约束条件。

●活动/任务/子任务历时－估算完成每个活动所需的历时。

●进度计划编制－分析所收集的数据，将数据输入进度计划，分析活动顺序、历时和资源要求。

7.0项目人员安排

利用范围说明或工作说明（SOW）以及项目工作分解结构识别必需的技能，应该选择和通过谈判获得人员组成一个项目小组，从而能够完成项目范围中的具体任务和子任务。

项目小组的结构应该与项目WBS的结构匹配，采取职责矩阵的形式。

项目职责矩阵应该记录小组的职责和任务。

8.0预算/资源要求

预算/资源要求包括了四个主要过程，以保证项目在批准的预算内完成。

这些过程共同建立和维持了一个综合的项目范围、进度和成本基线（也成为成本基线）。

这一基线应该包括在本章节当中。

成本预算-考虑了各种成本核算选择方案之后做出的对完成工作所需的资源成本的估算。

成本预算-以工作范围为基础，将成本总估算分配给个别的工作细目，从而建立项目成本基线。

而此项目成本基线将用来衡量和监测成本绩效。

资源计划编制-确定完成工作所需的资源，包括编制规定团体成员的职责的职责分配矩阵，目的是，并且建立项目的必要沟通网络。

成本控制=这包括控制改变项目成本基线（综合的范围、进度、成本基线）的因素的行为。

此部分应该包括对项目所运用的挣值管理技术的描述。

9.0假定

在所有领域，特别是不存在明确定义的领域，必须设定和使用假定。

一个假定的成败对其在项目中目前的未来的运用是至关重要的，假定应该在整个初期计划阶段被规定，并记录在本部分当中，用于所有的范围/质量、成本和进度计划。

对假定的详细记录包括识别与项目计划所有组成相对应的假定。

项目控制账户的关键假定可以记录在wbs字典中。

其他假定应该随着所有其他范围

质量、进度和成本计划的编制加以记录。

10.0风险

风险管理包括在项目全过程中管理风险所使用的程序。

本部分将对下列主要过程进行概述。

风险管理计划编制-重点是编制风险管理计划。

l风险识别-可能影响项目的风险。

风险评估-评价风险和风险的相互作用，从而评估可能的后果。

必要时同时使用定性和定量的分析方法。

风险应对计划编制-定义把握计划的步骤和应对威胁的方法，包括具体的应对选择方案和行动界限。

风险监测/控制-跟踪风险和风险的影响，跟踪缓解计划的编制和执行产生的影响，寻找新的风险。

参见以下的11.0

风险分析工作表的作用是纪录风险识别、定性分析、应对措施和控制/报告。

11.0项目报告和控制

报告-再项目整个生命周期中，应该定期对项目成本、进度和技术绩效进行报告。

这应该包括有报告内容的规定，如分发列表、管理审查和纠正措施。

经常性的项目审查会议也应加以计划，并包括在本章当中。

控制-对项目状况的管理审查、缓解项目绩效问题的纠正措施计划编制和实施。

控制的重点应该是如下四个领域：

工作范围和技术应用-评价正在完成的工作是否符合经批准的项目范围，并且评价相关技术是否满足项目目标。

本部分应该记录挣值管理技术的方法和应用。

成本控制-按照项目基线监测项目进度绩效，以保证以最低成本完成经批准的项目范围。

l进度控制-按照项目基线监测项目进度绩效，以保证及时完成。

风险应对控制-评价个别的绩效问题如何影响项目的所有目标：

范围、进度和成本。

必要时进行综合的风险缓解跟踪。

参见以上的10.0。

12.0变更控制

全面的变更控制包括（a）影响导致变更的因素：

（b）确定变更是否发生；（c）变更发生时管理变更。

这要求：

维持健全的绩效测量基线。

l保证产品范围的变更被包含并且反映在项目范围定义中。

变更指令日志是纪录所有变更申请处理情况的文档。

协调跨知识领域的变更。

（进度变更常常影响成本、风险、质量和人员安排）

l保证对项目基线变更进行明确的变更识别，管理审批，和正式实施。

13.0约束条件

约束条件对项目可能产生正面或者负面的影响。

在尽可能的情况下，每个项目都要识别约束条件（内部或者外部），约束条件的类型可能包括（还有其他泪向）：

项目里程碑

l资源可得性

l交付日期

l监管机构或法律问题

14.0沟通计划编制

项目沟通计划编制包括保证项目信息及时并且适当地生成、收集、散布、储存和最终处理所必需的过程。

它是项目成功所必需的人员、想法和信息之间的关键连接。

此处应该适当的记录并且由项目经理及其小组遵循的主要过程如下。

沟通计划编制－－确定干系人的信息和沟通需求：

睡需要什么信息；他们何时需要；如何将信息传达给他们。

应该包括所有重复进行的项目会议计划编制。

信息分发－－使项目干系人及时获得所需信息。

绩效报告－－收集和散布绩效信息。

这包括状态报告、进展衡量和预测。

适当参考本项目计划的11.0、17.0和其他有关章节。

管理收尾－－生成、收集和散布信息，从而正是结束项目阶段或项目。

15.0质量计划编制

项目质量计划编制包括保证项目满足其预定需求所必需的过程。

这包括确定质量政策、目标和责任的所有活动。

此处应该适当记录并且由项目经理及其小组所遵循的主要过程如下。

质量计划编制－－识别与项目相关的质量标准并且确定如何满足这些标准。

质量保证－－定期评价项目总体绩效，从而保证项目将满足相关的质量标准。

质量控制－－检测具体项目结果，从而确定它们是否符合相关质量标准，并且设法消除造成不满意绩效的原因。

16.0合同和采购计划编制

项目合同和采购计划编制包括从执行组织外部获取货物和服务所必需的过程。

这些货物和服务，或“产品”，是通过六个过程获取的。

此处应该适当记录并且由项目经理及其小组所遵循的主要过程如下。

合同采购/计划编制－确定采购什么，何时采购，包括需提前很长时间定购的货品。

询价计划编制－记录产品要求和识别潜在供方。

询价－获取适当的报价、出价、发盘或建议书。

供方选择－从潜在卖方中选择。

合同/采购管理－管理与卖方的关系。

合同/采购收尾－合同/采购的完成和解决，包括任何未决事项的解决。

可能的话，主要的分包商、咨询顾问和供应商应该在此或在本计划的第7.0章确定。

17.0项目完成

在项目生命周期的早期阶段做好项目完成计划将保证所有必要的项目完成可交付成果被捕捉。

这些可交付成果可以作为未来项目的参考和/或用于审计目的。

项目完成可交付成果可以包括，但不局限于，如下内容：

可交付成果初期末期所有

项目计划

工作范围

估算

成本文件

变更指令申请

进度

月度状态报告

工程设计图纸

规格

可交付成果摘要

项目文档索引和关键项目函件，以及外部文档x

经验教训

其它项目细节

变更指令日志

又见有关项目沟通计划编制的第14.0章的管理收尾，作为相互参照。

18.0附属的与项目相关的计划

范围计划

进度计划

成本计划

质量计划

人员获取计划

沟通计划

风险管理计划

风险应对计划

采购计划

其它计划可能也属于项目计划编制，这取决与项目的需求以及客户和项目母公司的政策。