项目考核激励管理办法Word格式文档下载.docx
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2范围
本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；
群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》。
3职责
3.1项目管理委员会：
负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。
3.2项目所有者：
负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。
3.3评审小组：
负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。
3.4项目经理：
负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。
3.5财务部：
负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。
3.6总经办：
负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行，公司项目档案监督。
3.7人力资源部：
负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。
3.8审计部：
负责项目激励过程规范性审核。
3.9项目管理组织图
4项目类别
公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下：
4.1公司战略型：
由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关。
4.2部门需求型：
由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；
若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。
4.3合理化改善型：
由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。
5激励经费来源
5.1来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；
5.3来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目；
5.1来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》，适用合理化改善型项目；
6激励原则
6.1鼓励协同原则：
鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；
6.2多劳多得原则：
参与多个项目者，参与多个项目激励分配；
6.3以结果为导向：
以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
6.4坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。
7激励方式
7.1团队活动：
公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。
7.2团队学习：
公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。
7.3活动奖励：
依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；
其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。
7.4其他激励：
项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。
8项目等级及激励标准
8.1项目等级评估标准
项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：
从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下：
项目等级评估表
项目名称
项目编号
项目经理
评分人
维度
要素
权重
分项评价
评估标准
评分
紧迫性
工作量/进度要求
20
工作量很大，项目进度要求紧
17～20分
工作量较大，项目进度要求较紧
12～16分
一般
12分以下
技术性
攻关难度
10
攻关难度大
9～10分
攻关难度较大
5～8分
5分以下
技术含量（技术/管理）
技术含量高，或有重大的技术/管理创新
技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新
创新性（技术/管理）
15
国际领先
15分
国内领先或同行领先
14分
国内先进或同行先进
13分
填补公司空白
9～12分
8分以下
成果性
经济效益
预期销量、收入及利润高或降成本明显
13～15分
预期销量、收入及利润较高或降成本较明显
8～12分
市场竞争力
市场竞争力强，有效提高市场占有率等
市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等
对品牌形象提升效果
8
显著提高品牌知名度和质量形象等
8分
有利于提高品牌知名度和质量形象等
5～7分
5分及以下
对公司进步的贡献
7
大幅提升公司管理、技术水平与能力
7分
有效提升公司管理、技术水平与能力
4～6分
4分以下
其它积极因素
5
成果通用性、环境因素等角度考虑
1~5分
合计
100
最终得分
激励参考对照表:
备注：
序号
评估得分
项目级别
项目等级评估结果
1级项目——
项目级别与评估分数对应表
1
60分以下
2级项目——
2
60-69
3级项目——
3
70-89
4级项目——
4
90-95
5级项目——
96-100
建议激励标准：
确认激励：
批准人签字：
8.2项目等级评估程序
项目验收阶段，由评审小组参考8.1章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；
4级及以上项目最终需经总经理确认和批准；
所有评级项目需报总经办备案。
8.3项目激励标准
等级|激励方式
团队活动经费上限
学习机会
通报表扬
公司战略型&
部门需求型
1级
50元/人
-
中心级会议表扬
2级
100元/人
3级
200元/人
4级
400元/人
省内学习培训机会
总经理办公会表扬
5级
500元/人
省外学习培训机会
合理化改善型
依据《群策群力活动方案》激励规则；
其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。
9项目考核评价
9.1项目考核评价标准
项目考核评价采用百分制：
分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：
项目验收评分表
内容
项目
分值
主要评价标准
标准分
得分
项目总结材料
汇报
报告内容不完整，内容表达难理解
0-3
6
内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好
4-6
内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据
7-10
档案
否决项
项目档案齐全（否决项，评审不通过）
成果汇报
项目完成情况
严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭
滞后计划一个月或以上，项目完成率<
60%
0-9
项目进展基本符合计划，项目完成率>
80%
10-15
项目完成依照计划执行，项目完成率100%，甚至超前
16-20
关键指标达成率
30
目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显
目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60%，改善效果明显
目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显
目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100%，改善效果非常显著
21-30
创造性成果
借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施
0-10
公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善
11-15
公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用
工具方法应用
很少运用良好的工具方法
简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善
优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效
协同评价
员工参与度
项目组内部沟通较少，成员参与热情不高
项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动
项目组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动
60
评审结果：
通过□
不通过□
评审签字：
理由和建议：
最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。
9.2项目考核评分的应用
9.2.1团队活动经费分配
验收评分
80分以上
70-79分
60-69分
活动经费最终分配
100%
70%
举例：
项目的等级评估为3级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。
9.2.2团队学习机会必要条件：
4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额。
9.2.3项目组评优依据：
年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。
9.3项目组成员评估
9.3.1项目成员综合评估
项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：
1）项目成员表现系数表
组员
部门
分工
工作量
及时有效
工作态度
总计
表现
系数
A
X
Y
Z
M1
N=M1/5
B
M2
N=M2/5
C
M3
N=M3/5
N
D
M4
N=M4/5
评分举例M1=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3）项目成员表现系数评估维度”
2）项目成员表现系数评估维度
0分
2分
3分
4分
5分
35%
/
工作量一般
工作量较大
工作量很大
工作量非常大
及时性和有效性
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响
按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求
按时完成项目经理交办的工作，并且满足要求
在4分的基础上，工作成果得到项目经理肯定
30%
不服从项目经理安排，消极怠工
偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正
服从项目经理管理
在3分的基础上，客户导向，工作认真负责，有团队精神
在4分基础上，工作积极主动
10项目激励程序
10.1团队活动激励
项目小组经评审获得活动经费后，由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。
团队活动经费旨在加强项目团队建设，鼓励项目组的团队协作行为，不得挪作他用。
10.2团队学习激励
项目小组经评审获得团队学习机会和名额后，由项目经理根据项目成员的综合评分情况，分配学习指标，并
升级会员 