某知名游戏公司-客服部-晋升管理办法Word文件下载.doc
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五、晋升核定权限
1.副经理以上由公司副总核定
2.各级别主管或助理由部门经理提议呈公司副总核定
3.各级别主管以下各级人员由各级主管提议呈部门经理核定
六、管理职责划分
质/培组负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查等业务运作、是员工晋升的具体执行部门。
各级主管负责推荐符合晋升条件的员工，由员工主动提出晋升时，任职岗位负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道
一、纵向发展
普通客服→高级客服→客服组长→部门主管或助理→部门经理或副经理
二、横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最适合的，如果发现其另有所长，可以在部门内重新选择，再晋升为某一系列岗位管理职位，或是公司内各部门之间的岗位调整。
第三章员工职业发展管理
根据部门的实际情况，对部门普通员工和主管级别以上人员的职业发展实行规划管理
职业发展管理模式：
1.培训组负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
各级主管为本部门员工职业发展辅导人。
如果员工转换部门或岗位，则新部门主管为辅导人。
2.实行新员工与部门主管谈话制度。
新员工入部门3个月内，由各级主管负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向。
由培训组跟踪督促新员工谈话制度的执行情况。
3.进行个人特长及技能评估。
培训组和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
4.培训组每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解部门在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工一年中考核情况及晋升情况，并提出下阶段员工发展建议。
5.各主管在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，并提出下阶段员工发展建议。
6.员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
7.职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节员工晋升的基本条件
员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
（2）历年来的年度考核成绩:
平均80分以上，且无受过处罚；
（3）具备拟任岗位任职条件：
自身基本条件符合岗位任职资格条件；
（4）具备拟任岗位所需能力：
经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。
第二节员工晋升的办理
一、晋升时机
1.根据部门经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，培训组每两年组织一次员工晋升。
2.职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1.确定拟提升职位：
客服部根据部门战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.推荐合适人选：
（1）推荐：
由员工任职岗位推荐的，填写《职务晋升推荐表》并初步审查后交部门经理
（2）自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》经部门负责人核查后交部门经理
3.晋升考核：
质/培组根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人岗位及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
4.决定人选：
质/培组汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
第三节其他相关规定
一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。
二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理：
（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。
（2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。
（3）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；
不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
第五章储备领导者管理
定期统计分析各岗位的人员结构，建立部门人才储备库。
一、储备领导者的条件:
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是部门的核心关键职位。
二、工作流程：
（1）确定关键职位。
培训组会同各用人岗位，对部门中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
（2）接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
（3）对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
（4）储备领导者的任用。
部门出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第六章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：
一、找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
（1）年度考核成绩为“不可接受”的；
（2）连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；
（3）连续两年年度考核为“达到要求”的。
二、决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报经理批准。
（1）降级使用：
对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
（2）轮换：
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
（3）留职察看（转入观察期）：
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。
当无明显改进时，采取其他措施处理。
（4）解雇：
解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第七章附则
本办法由培训组负责解释和修订，自发布之日起执行。
附件：
1.员工职业发展规划表
2.职务晋升推荐表
3.员工晋升申请表
附件一:
员工职业发展规划表
填表日期：
年月日填表者：
姓名
年龄
公司（部门）
岗位名称
最高学历
毕业时间
年月
毕业学校
参加
过的
培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能
其他公司/部门工作经历简介
公司
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1
2
3
4
你认为对自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战
□成为专家□创造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道
请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想
填写指导：
1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。
填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：
第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；
第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；
第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。
6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。
8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
附件二:
职务晋升推荐表
性别
户口所在地
籍贯
所学专业
政治面貌
个人爱好及特长
计算机水平
参加工作时间
工作年限
在本公司工作年限
现任职
部门
岗位
职务
拟晋升职位
推荐：
□晋升
拟晋升岗位
□后备领导者
拟晋升职务
推荐理由及晋升原因
员工自评（优劣势）
任职资格审查
职缺状况
○是○否
○后备人才○其它
考核成绩
历年考核成绩达规定的标准是：
审核意见
○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升:
○尚有不足，建议先代理职务或延期办理；
○同意推荐为储备领导者:
____
○建议其他岗位____________职务________
签名:
日期:
部门负
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