卓越企业申报材料(2007.05.21)Word文件下载.doc

卓越企业申报材料(2007.05.21)Word文件下载.doc

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其中，“红金龙”品牌被认定为“驰名商标”和“中国名牌”，“黄鹤楼”品牌被认定为“中国驰名商标”。

集团公司曾先后荣获全国“五一”劳动奖状、湖北省诚信示范企业等称号和湖北慈善爱心企业，2005年获得“全国卓越绩效先进企业”称号。

武烟集团坚持以“名牌兴业、回报社会”为宗旨，不断发扬“务实求精、争创一流”的企业精神，努力实现创建智慧、诚信、超越型企业的宏伟目标。

“思想有多远，我们就能走多远”。

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武烟集团作为一家致力于卷烟生产经营和谐发展的企业，是行业唯一一家同时生产烤烟型、混合型和雪茄产品的企业。

近几年，武烟通过联合重组和资源整合，品牌竞争力和企业综合实力得到增强，“红金龙”品牌销量到2006年突破150万箱，销量增速连续几年居全国名优烟销量增速前列，跻身烟草行业三大品牌之一，并获得“中国名牌”和“驰名商标”称号。

高档品牌卷烟“黄鹤楼”年销量增长到15万余箱，2006年被认定为“中国驰名商标”，一直保持高速增长势头，成为畅销高档烟品牌。

为顾客提供创新的传统产品是武烟人不懈的追求，近百年历史成就“开创了云烟，又独立于云烟，更能体现烟草本味、饱满醇厚的汉烟口味”。

一直以来，武烟人高举中式卷烟的大旗，着力打造绿色烟草，力争成为中国香烟产品的典范。

公司现有的“红金龙”、“黄鹤楼”品牌成为中式卷烟的代表品牌，其主导产品在富硒烟叶及中医药学原理的应用上取得重大突破，“黄鹤楼”1916重现尘封90年的“南洋烟魁1号”配方，设计巧夺天工，吸味美妙绝伦，承载9项独有专利，销量增幅占据高档品牌前三强，“华溪楼王”神话誉满中华。

同时，武烟集团充分利用湖北丰富的白肋烟资源，与美国烟草专家合作开发“中美”系列混合型香烟，曾被国家烟草专卖局评价为中式混合型香烟的“标样”产品，具有广阔的市场前景。

此外，在雪茄烟生产方面，武烟不仅拥有源自1899年的自有品牌“茂大”，并与英美烟草公司合作生产著名品牌“顺百利”雪茄，将引入包括全套机制及手工雪茄烟制作技术，力争年出口量扩大到20万支，用5年的时间建成为“中国第一、亚洲最大”的雪茄生产基地。

面对中国经济全球化，国内市场国际化浪潮，武烟积极引进卓越绩效模式，为企业的进一步发展壮大提供更高的标杆，以先进的理念、方法来推动企业不断超越自我，提升整体竞争能力，打造百年经典品牌，实现企业持续发展。

一、着力解放思想，更新观念，努力提高决策力和执行力，培育企业核心价值观

（一）树立科学发展观，健全运行机制

　　武烟集团坚持以科学发展观统领全局，牢固树立加快发展的紧迫感、市场竞争的危机感、勤政务实的责任感和对社会、企业、职工负责的使命感；

牢固树立“科学技术是第一生产力”的发展观，不断加强人才队伍和职工队伍建设；

牢固树立“一切为了消费者”的市场观，始终把坚持以市场为导向作为各项工作的出发点；

牢固树立“质量就是生命”的质量观，始终把提高产品质量和服务质量作为品牌建设的着力点；

牢固树立“办节约型企业”的效益观，始终把加强企业管理、强化成本控制作为提高经济运行质效的落脚点。

调动一切积极因素，充分发挥各方面的自主性和创造性。

抓好各“委员会”建设（人力资源委员会、预算委员会和投资委员会等），吸纳和培养高级企业管理人才，依靠专家决策、精英理财，提高决策科学性；

坚持职工代表大会制度和企务公开制度，把企业改革与改制方案，以及涉及职工切身利益的重大决策，提交职代会或职代会联席会议审议通过，提高决策民主性。

按照“扁平化”要求，优化企业组织结构，大力推进流程再造，建立高效、顺畅、协调的运行机制，加强制度建设，健全约束机制、创新思维方式、改进工作方式、完善考评方式、优化激励方式，不断提高执行力。

（二）构建团队文化，培育核心价值

　　武烟完成了全省卷烟工业“18”变“1”的工作进程，为了尽快实现管理队伍的融合、资源的整合，必须构建和谐的企业文化。

　　抓住行业将企业文化建设由“局部试点”向“全面推广”阶段推进的契机，继续深入开展“两个至上在岗位”主题实践活动，按计划、有步骤地开展普法宣传教育，营造讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献的良好氛围；

武烟积极倡导“正直、宽容、远见、敬业”的团队理念，引导广大职工视正直为尊，以宽容为善，视远见为智，以敬业为荣；

在各级班子、骨干中间继续奉行“四事”的工作作风，真正做到精心谋事，潜心干事，坦荡处事，谨慎行事；

在各单位、全体员工中间继续推行“四自”的处事规则，自己的事自己思考，自己的事自己做主，自己的事自己沟通，自己的事自己负责，充分发挥每个实体、个体的潜能和创造力，同时激活企业整体功能的发挥；

加速推进文化大融合，不断增强企业的亲和力与凝聚力。

培育特色企业文化,形成特色武烟文化体系。

二、着力推进战略先行，以科学发展观为基础，不断实现企业的持续健康发展

（一）前瞻性开展战略策划

武烟集团战略制定坚持以科学发展观统领全局，牢固树立竞争意识，品牌意识，效益意识和人才意识，立足国内，面向国际，以人为本，科技兴烟，打造强势品牌，夯实管理基础，构建和谐武烟，不断提升企业核心竞争力，促进企业持续，健康，快速发展的指导思想。

立足把企业打造成为国内领先，国际一流的卷烟生产制造企业集团。

企业发展3-5年目标：

卷烟年产销量300万箱以上，年利润25亿以上，综合排名进入行业前五名的行业重点骨干企业，支持中部崛起的支柱和排头兵，塑造经济强省、强市形象的示范企业。

在战略制定过程中，集团成立了专门的工作小组，对企业现状进行了充分调研，对影响战略的关键因素和关键环节进行专门的分析，高层管理者充分考虑国民经济5年发展规划，中国烟草行业发展规划，行业内竞争对手发展趋势，结合企业自身能力的评估，着眼于企业可持续协调发展，以可行性、系统性和目标导向性为前提，采用头脑风暴、因果分析等多种方式提出多套企业战略发展方案，经过工作小组讨论，专家讨论，提交公司高层领导集体研究，分析对比多个战略发展方案的优劣，最终确定武烟集团最优化发展战略方案。

（二）细分战略目标支撑

（1）市场战略

主要以实现省内市场向全国市场的拓展，建立新型工商关系。

全面实施“百、万、百万”工程。

大力培养忠诚客户群体和忠诚消费群体，巩固省内市场，主攻省外市场，疏通渠道，决胜终端；

实现由国内市场向国际市场突破，加强国际协作，拓展国际市场，拓展发展空间，实现外销比例持续增长。

（2）品牌战略

在广泛调研和分析市场基础上，整合品牌数量，压缩产品规格，实施“做精黄鹤楼、做大红金龙主导规格”战略，突出“重点品牌、重点市场、重点投入”，提升市场销售结构，全力打造精品名牌，不断提高品牌集中度，扩大品牌影响力。

2006年“黄鹤楼”系列实现产销量同比增长37%，跻身全国高档卷烟行列；

“红金龙”系列实现产销量同比净增43万箱，成为全国第三大卷烟品牌。

（3）组织战略

建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的法人治理结构。

按照现代企业制度要求，建立董事会，经理层。

结合多点生产实际，实施资产重组与品牌联合并举。

构建母分公司与母子公司并存的适应性运行机制。

建立系统、规范、科学的管理制度，按照ISO9000、ISO14000、OHSAS18001等系列标准要求，健全企业管理制度，完善企业标准化建设，增强制度的可操作性，提高落实制度的执行力。

建立市场化的用工用人机制，深化岗位聘任制度，劳动用工制度和收入分配制度改革，建立科学的绩效考评机制和激励机制。

（4）创新战略

继续增强科技创新和管理创新能力，大力培养高级专业技术人才和专业管理人才，不断提高品牌研发的科技含量和企业管理水平，促进科技和管理持续创新。

继续提高技术集成能力，大力培养具有专业技能的高素质职工队伍，原料组织、品牌研发、工艺制造、质量控制到市场营销全方位的系统集成，打造企业综合竞争优势。

（三）建立全员绩效管理体系

为了将组织行为和员工行为形成合力，促进企业战略目标的实现，武烟集团在外聘咨询公司的建议下，建立了以全员目标为导向的整体绩效管理体系。

通过与行业标杆企业比找差距，与企业过去业绩对比挖潜力，与企业将来目标对比找差距，确立关键绩效指标并层层分解落实，从而为组织的经营决策、战略调整、管理创新和技术改进提供了有力的支撑。

三、着力建设大品牌、大市场，坚持以市场为导向，不断创新营销机制

（一）落实市场责任主体，不断创新营销机制

遵循“夯实基础，重心下移”的原则，营销中心落实市场责任主体，强化了其能动作用,并推行中高级管理人员联系销区制度，全方位地服务客户，培育品牌，进一步夯实了市场基础；

突出主要销区、重点城市，集中人力物力财力实施突围战，与浙江、辽宁、北京等省（市）局建立合作伙伴关系，进一步增强了市场调控能力和操作水平。

省外市场实现量价同步提升，完成销量92.21万箱，同比增长16%，单箱均价同比提高15%；

省内市场结构继续攀升，单箱均价同比提高13%。

按照订单组织生产要求，积极构建市场、生产、物流、信息等一体化生产组织运行机制，进一步增强了市场适应能力。

同时，积极推进以市场为取向的改革、实行按订单组织货源向按订单组织生产延伸的新形势下，工业企业能否适应市场，争取到更多的订单。

通过坚持以市场为导向，坚持用市场的眼光来审视企业的内部活动，推行价值链管理，优化业务流程，厉行精简节约，控制成本费用。

要坚持用市场的要求来理顺企业的运行机制，积极适应“按订单组织生产”，建立起快速响应市场的组织架构和运行机制，提高管理效率和效益。

（二）努力推进渠道建设，构建“客户服务模式”

武烟集团在营销管理工作中强调客户关系的拓展与维护，借鉴英美公司、百事公司的经验，完善并发展了“客户服务模式”，更好的实现通路精耕，深度分销。

专门成立客户服务部和客服信息中心，使客户服务工作更加规范化、专业化、细致化。

与此同时，集团全力引入CRM管理模式，通过建设大客户档案，寻求规范化服务与管理。

如我们建立的武汉市大客户档案，通过定期及定向的服务与走访，既联络了感情，也促进了销售，宣传品牌，有力的推动了营销工作的开展。

通过建立终端服务系统及信息网络，加强信息服务的功能。

每日通过对终端和商业客户进行电话拜访，收集产品质量、价格、吸味、销量、走势及竞争品牌的动态，结合工作站反馈信息和实地拜访获得信息，进行整合、处理，真实地反映出产品价格及波动走势、品牌走势等市场情况，为领导决策、产品调拨提供参考依据。

四、着力增强企业核心竞争力，创新研发、精细化生产，努力打造一流精品

（一）打造以产品、技术创新为基础的企业核心竞争力

一是创新技术运行机制，加强技术中心建设。

确立了“技术立企”的战略，建立以市场为导向、以项目制为主体、以项目评价为手段的运行机制，加大科技投入力度，技术人员薪酬与品牌成长、实用成果捆绑，充分调动了研发人员的积极性、创造性。

坚持以市场为导向，贴近市场搞研发。

建立技术人员深入市场调研制度，配备专用配方车，把实验室移到销区，做实产品与市场衔接工作。

二是调动多种资源，增强技术创新能力。

充分利用武汉地区丰富的人才资源，联合开展课题研究，广泛与国内外知名的研发公司高等院校、科研机构进行长期技术协作，搭建外延型技术创新平台，增强自主创新能力。

实现了多项关键技术研究的更大突破。

在巩固原有技术优势同时，瞄准技术突破点，在调